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매년 1월이면 이태리 리미니에서 열리는 세계 커피 아이스크림 박람회에 참가하기 위해 비행기를 타고 간다.규모면에서 한국의 코엑스에 열리는 프랜차이즈창업박람회의 20배정도 크다고 보면된다. 1년에 한번 개최하다보니 전세계의 커피 아이스크림 음료관련 회사들이 엄청나게 많이 몰리는 곳이다.
여기서는 박람회를 소개하려고 하는 것이 아니라 한국에서 이태리에 가기 위해 비행기라는 수단을 사용해 12시간가량 이동하는 과정에서 일어나는 부분을 얘기하려고 한다.
내가 비행기내 탑성하기 전 조종사는 수십 개의 복잡한 스위치와 정밀한 계기들로 둘러싸인 조종석 안으로 들어가 8,400만 달러짜리 육중한 기계의 꼭대기에 앉는다. 승객들이 쾅쾅거리며 가방을 머리 위의 짐칸에다 집어넣고 승무원들이 종종걸음으로 돌아다니며 승객들을 모두 자리에 앉히는 사이, 조종사는 비행 전 점검을 시작한다. 하나하나 꼼꼼히 짚어 가며 필요한 항목들을 빠짐없이 체계적으로 살핀다.
출발 허락을 받은 뒤, 조종사는 항공교통 관제소와 연락을 취하며 문을 빠져나가 어느 쪽으로 가서 어떤 도로를 타고, 어떤 활주로로 가서 어느 방향으로 이륙할 것인지에 대한 정확한 지침을 따른다. 이륙 허락을 받은 다음에야 조종사는 엔진 압력을 높여 제트기를 공중으로 돌진시킨다. 공중에 떠오른 뒤에는 비행 관제센터와 끊임없이 교신하며 민간 항공교통 시스템의 엄격한 경계선 내에 머무른다.
그러나 도착지 공항에 접근하던 중에 천둥과 우박을 동반한 폭풍과 머주친다. 상하좌우로 물아치는 예측할 수 없는 폭풍에 비행기 날개가 완쪽으로 기울었다가는 이내 오른쪽으로 기운다. 창 밖을 내다보는 승객들의 눈에 땅은 보이지 않고, 엷어졌다 두거워 졌다 하는 구름 덩어리와 창 밖의 빗방울만 보일 뿐이다. 승무원이 안내 방송을 한다.
"신사 숙녀 여러분, 남은 비행 기간동안 자리에 앉아서 여행을 마쳐 주시기 바랍니다. 의자를 똑바로 세운 다음 안전벨트를 매시고, 들고 계신 짐은 모두 죄석 밑에 내려놓아 주십시오. 잠시 후 착륙을 하게 됩니다."
경험이 적은 여행객은 소용돌이 치는 바람과 순간적인 섬광에 가슴을 졸이며, "너무 서두르면 안 될 것 같은데"하고 생각한다. 그러나 경험 많은 여행객은 일 없다는 듯이 잡지를 읽고 옆 사람과 잡담을 나누고 내려서 가질 모임을 준비하는 등의 일을 계속한다. 그들은 "전에도 이런 적이 있었어. 안전하다고 판단된 후에 착륙하겠지"라고 생각한다.
25만 파운드의 쇳덩이가 시속130마일의 속도로 활강 하면서 바퀴다 내러온다. 아니라 다를까, 비행기가 활주로에 내려 앉을 때 승객들은 갑자기 엔진이 위잉 하는 소리를 들으며 자신들의 몸이 의자 등받이로 홱 밀어 젖혀가는 걸 느낀다. 비행기가 속도를 올리며 다시 하늘로 올라간다. 비행기가 커다란 원호를 그리며 선회하여 공항 쪽으로 되돌아 온다. 조종사가 인터콤의 수위치를 켜고는 "승객 여러분, 죄송합니다. 갑지가 역풍이 세게 불었습니다. 다시 착륙을 시도하겠습니다."라고 말한다. 다음 시도 때는 바람이 비교적 잦아들어 비행기가 안전하게 착륙한다.
자, 여기서 한번 생각해 보자, 조종사는 매우 엄격한 체계안에서 비행기를 몰며, 그 체계를 벗어날 자유가 없다(당신은 비행기 조종사가 "잠깐, 제가 방금 경영학 책에서 권한을 위임하는 것, 즉 실험하고, 창조하고 모험하고 수많은 일들을 시도해 보며 어떤 게 좋은지 검증할 자유를 얻는 것의 중요성에 대해 읽었습니다."라고 말하는 게 달갑지 않을 것이다)
그러나 중요한 결정, 즉 이륙할 것인, 착륙할 것읹, 착륙을 포기할 것인, 다른 공하에 착륙할 것인지는 조종사의몫이다. 체계가 엄격함에도 불구하고, 한 가지 중요한 사실이 다른 모든 것에 우선한다. 비행기와 탑승객으이 생명에 대한 최종책임은 조종사에게 있다는 것이다.
여기서 중요한 점은 프랜차이즈본사가항공 교통 시스템만큼 엄격하고 경직된 체계를 가져야 한다는 게 아니다. 무엇보다도 회사의 체계가 무너진다고 해서 사람들이 불타는 비틀린 쇳더미 속에서 수백5 명씩 죽어 나가진 않는다. 한편, 항공사의 승객 서비스가 형편없을 수도 있지만 비행기가 당신을 무사히 목적지 까지 데려다 주리라는 건 거의 틀림없다. 이 비유의 요지는, 우리가 좋은 프랜차이즈회사에서 위해단 프랜차이즈회사로 도약한 기업들의 내부를 들여다 볼때 비행기 조종사 모델의 가장 훌륳한 측면이 떠올랐다는 것이다. 바로 고도로 발달한 시스템 체계 내에서의 자유와 책임이다.
지속적으로 도약한 프랜차이즈기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.
프랜차이즈 업계에서 가장 많은 가맹점을 관리하고 있는 월마트의 회장은 말했다.
"이것이 우리가 매우 멀리서 가게들을 원격 조종하며 운영 할 수 있었던 비결입니다. 월마트는 각자 자신의 가게에 대해 최종 책임을 지고 가게들을 커다란 시스템 내에서 운영하던 훌률한 가게 관리자들의 결집체였어요. 무엇보다고 그 시스템을 믿고서 시스템의 작동에 필요한 일이라면 무슨 일이든 하는 관라자와 직원들이 있어야만 합니다. 하지만 그 시스템의 경계 내에서는 가게 관리자들이 자신의 책임과 결부된 폭 넓은 재량권을 갖고 있었지요."
어떤 의미로는 맥도널드가 레스토랑이 된 것처럼, 월마트는 소규모 잡화점에서 멀티형 할인점이 된 것처럼, 최상의 본보기는 아니었지만 둘은 일치는 점이 많다. (맥도널드가 아침식사용 '에그 맥머핀즈'를 추가한 것과 똑같이 ) 월마트가 컴퓨터나 비디오플레이어같은 새품목들을 추가하며 실험을 계속하는 동안에 시스템이 차츰 발전해 갔다. 그러나 언제든지 시스템의 체계 내에서 일을 했다. 월마트의 회장 샘월튼은 말한다.
"그것이 바로 같은 업계에 있던 다른 회사들과 월마트의 중요한 차이였다. 그들은 가게들을 더 이상 늘려 갈 수 없었지만, 월마트는 해냈다 , 월마트는 전국 방방 곡곡에다 거의 비슷한 가게들을 찍어 낼 수 있었던 것이다.
초기의 프랜차이즈 사업에서 어느 정도 성공을 거둔 인물들은 BMW를 타고 거드름을 피우거나 호화로운 집에서 살기도 했다. 또한 비행기의 1등석을 타고 해외로 날아가서 호화호텔에서 휴가를 즐기는 데 많은 시간을 보내냈다. 이런 생활은 결국 그들을 고객과 임직원들로부터 멀어지게 만들었다.
하지만 샘월튼은 억만장자가 되었음에도 불구하고 낡은 픽업트럭을 몰고 다니고 월마트에서 옷을 사 입으며 비행기의 1등석을 타지 않았으며 출장길에도 중급호텔에서 머물렀으며 두 명이 같은 방을 사용할 정도로 절약을 하였지만, 고객에게 매우만족을 주기위해 "인공위성 통신시스템"을 만든는 일에는 수많은 돈을 투자하였다.
"인공위성 통신시스템"은 회사내의 고객만족을 위한 신속한 정보 교환을 위한 것이었다. 고객 컴플레인사항을 신속히 본사에 보고하고 똑같인 문제가 재발생되지 않도록 다른 매장에도 공유하고, 새로운 아이디어의 효과를 점검하기 위해 제품회의를 고안했고, 어떤 아이디어가 성공했을 경우 인터라넷 회의에서 그 직원을 공개적으로 칭찬했다. 직원들이 아이디어 개발을 위해 노력하도록 인센티브를 주기 위해 이윤 분배 제도 및 종업원 지주제를 실시함으로써 회사 전체에 이익이 되도록 했고, 그 아이디어들을 월마트 사보를 통해 발표함으로써 월마트의 인공위성 통신시스템을 통해 모든 종업원들에게 즉시에 정보를 제공 하였다. 또한 셈월튼 자신이 지시하거나 회의에서 결정된 사항이 제대로 시행되고 있는지를 인공위성 통신시스템을 통해서 꿰뚫고 있었다.이로 인해 앞을 내다보는 통찰렬들 더 기를수 있었고 특히 재고관리와 물류에서 인트라넷이 결정적인 역할을 하였다. 이후 월마트의 고속 성장은 컴퓨터화된 시스템 때문에 가능했고, 지금 월마트의 데이터베이스는 미국 내에서 국방성 펜타곤 다음오 큰 용량을 갖고 있다.
월마트 직원들은 변화를 장려하는 환경에서 일하고 있었다. 예를들어 한 매장 직원이 (판매증진또는 비용절감에 대한 )제안을 할 경우 이는 곧바로 월마트의 인공위성통신시스템을 통해 매장 전체에 공고된다. 750개 매장의 8만명의 직원들-이들도 물론 이떤 것이든 제안할 수 있댜. 이 과정을 거치면서 이 제안은 곧 실질적인 판매 증진과 비용 절감 및 생산성 제고로 직결되었다.
여기서는 박람회를 소개하려고 하는 것이 아니라 한국에서 이태리에 가기 위해 비행기라는 수단을 사용해 12시간가량 이동하는 과정에서 일어나는 부분을 얘기하려고 한다.
내가 비행기내 탑성하기 전 조종사는 수십 개의 복잡한 스위치와 정밀한 계기들로 둘러싸인 조종석 안으로 들어가 8,400만 달러짜리 육중한 기계의 꼭대기에 앉는다. 승객들이 쾅쾅거리며 가방을 머리 위의 짐칸에다 집어넣고 승무원들이 종종걸음으로 돌아다니며 승객들을 모두 자리에 앉히는 사이, 조종사는 비행 전 점검을 시작한다. 하나하나 꼼꼼히 짚어 가며 필요한 항목들을 빠짐없이 체계적으로 살핀다.
출발 허락을 받은 뒤, 조종사는 항공교통 관제소와 연락을 취하며 문을 빠져나가 어느 쪽으로 가서 어떤 도로를 타고, 어떤 활주로로 가서 어느 방향으로 이륙할 것인지에 대한 정확한 지침을 따른다. 이륙 허락을 받은 다음에야 조종사는 엔진 압력을 높여 제트기를 공중으로 돌진시킨다. 공중에 떠오른 뒤에는 비행 관제센터와 끊임없이 교신하며 민간 항공교통 시스템의 엄격한 경계선 내에 머무른다.
그러나 도착지 공항에 접근하던 중에 천둥과 우박을 동반한 폭풍과 머주친다. 상하좌우로 물아치는 예측할 수 없는 폭풍에 비행기 날개가 완쪽으로 기울었다가는 이내 오른쪽으로 기운다. 창 밖을 내다보는 승객들의 눈에 땅은 보이지 않고, 엷어졌다 두거워 졌다 하는 구름 덩어리와 창 밖의 빗방울만 보일 뿐이다. 승무원이 안내 방송을 한다.
"신사 숙녀 여러분, 남은 비행 기간동안 자리에 앉아서 여행을 마쳐 주시기 바랍니다. 의자를 똑바로 세운 다음 안전벨트를 매시고, 들고 계신 짐은 모두 죄석 밑에 내려놓아 주십시오. 잠시 후 착륙을 하게 됩니다."
경험이 적은 여행객은 소용돌이 치는 바람과 순간적인 섬광에 가슴을 졸이며, "너무 서두르면 안 될 것 같은데"하고 생각한다. 그러나 경험 많은 여행객은 일 없다는 듯이 잡지를 읽고 옆 사람과 잡담을 나누고 내려서 가질 모임을 준비하는 등의 일을 계속한다. 그들은 "전에도 이런 적이 있었어. 안전하다고 판단된 후에 착륙하겠지"라고 생각한다.
25만 파운드의 쇳덩이가 시속130마일의 속도로 활강 하면서 바퀴다 내러온다. 아니라 다를까, 비행기가 활주로에 내려 앉을 때 승객들은 갑자기 엔진이 위잉 하는 소리를 들으며 자신들의 몸이 의자 등받이로 홱 밀어 젖혀가는 걸 느낀다. 비행기가 속도를 올리며 다시 하늘로 올라간다. 비행기가 커다란 원호를 그리며 선회하여 공항 쪽으로 되돌아 온다. 조종사가 인터콤의 수위치를 켜고는 "승객 여러분, 죄송합니다. 갑지가 역풍이 세게 불었습니다. 다시 착륙을 시도하겠습니다."라고 말한다. 다음 시도 때는 바람이 비교적 잦아들어 비행기가 안전하게 착륙한다.
자, 여기서 한번 생각해 보자, 조종사는 매우 엄격한 체계안에서 비행기를 몰며, 그 체계를 벗어날 자유가 없다(당신은 비행기 조종사가 "잠깐, 제가 방금 경영학 책에서 권한을 위임하는 것, 즉 실험하고, 창조하고 모험하고 수많은 일들을 시도해 보며 어떤 게 좋은지 검증할 자유를 얻는 것의 중요성에 대해 읽었습니다."라고 말하는 게 달갑지 않을 것이다)
그러나 중요한 결정, 즉 이륙할 것인, 착륙할 것읹, 착륙을 포기할 것인, 다른 공하에 착륙할 것인지는 조종사의몫이다. 체계가 엄격함에도 불구하고, 한 가지 중요한 사실이 다른 모든 것에 우선한다. 비행기와 탑승객으이 생명에 대한 최종책임은 조종사에게 있다는 것이다.
여기서 중요한 점은 프랜차이즈본사가항공 교통 시스템만큼 엄격하고 경직된 체계를 가져야 한다는 게 아니다. 무엇보다도 회사의 체계가 무너진다고 해서 사람들이 불타는 비틀린 쇳더미 속에서 수백5 명씩 죽어 나가진 않는다. 한편, 항공사의 승객 서비스가 형편없을 수도 있지만 비행기가 당신을 무사히 목적지 까지 데려다 주리라는 건 거의 틀림없다. 이 비유의 요지는, 우리가 좋은 프랜차이즈회사에서 위해단 프랜차이즈회사로 도약한 기업들의 내부를 들여다 볼때 비행기 조종사 모델의 가장 훌륳한 측면이 떠올랐다는 것이다. 바로 고도로 발달한 시스템 체계 내에서의 자유와 책임이다.
지속적으로 도약한 프랜차이즈기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.
프랜차이즈 업계에서 가장 많은 가맹점을 관리하고 있는 월마트의 회장은 말했다.
"이것이 우리가 매우 멀리서 가게들을 원격 조종하며 운영 할 수 있었던 비결입니다. 월마트는 각자 자신의 가게에 대해 최종 책임을 지고 가게들을 커다란 시스템 내에서 운영하던 훌률한 가게 관리자들의 결집체였어요. 무엇보다고 그 시스템을 믿고서 시스템의 작동에 필요한 일이라면 무슨 일이든 하는 관라자와 직원들이 있어야만 합니다. 하지만 그 시스템의 경계 내에서는 가게 관리자들이 자신의 책임과 결부된 폭 넓은 재량권을 갖고 있었지요."
어떤 의미로는 맥도널드가 레스토랑이 된 것처럼, 월마트는 소규모 잡화점에서 멀티형 할인점이 된 것처럼, 최상의 본보기는 아니었지만 둘은 일치는 점이 많다. (맥도널드가 아침식사용 '에그 맥머핀즈'를 추가한 것과 똑같이 ) 월마트가 컴퓨터나 비디오플레이어같은 새품목들을 추가하며 실험을 계속하는 동안에 시스템이 차츰 발전해 갔다. 그러나 언제든지 시스템의 체계 내에서 일을 했다. 월마트의 회장 샘월튼은 말한다.
"그것이 바로 같은 업계에 있던 다른 회사들과 월마트의 중요한 차이였다. 그들은 가게들을 더 이상 늘려 갈 수 없었지만, 월마트는 해냈다 , 월마트는 전국 방방 곡곡에다 거의 비슷한 가게들을 찍어 낼 수 있었던 것이다.
초기의 프랜차이즈 사업에서 어느 정도 성공을 거둔 인물들은 BMW를 타고 거드름을 피우거나 호화로운 집에서 살기도 했다. 또한 비행기의 1등석을 타고 해외로 날아가서 호화호텔에서 휴가를 즐기는 데 많은 시간을 보내냈다. 이런 생활은 결국 그들을 고객과 임직원들로부터 멀어지게 만들었다.
하지만 샘월튼은 억만장자가 되었음에도 불구하고 낡은 픽업트럭을 몰고 다니고 월마트에서 옷을 사 입으며 비행기의 1등석을 타지 않았으며 출장길에도 중급호텔에서 머물렀으며 두 명이 같은 방을 사용할 정도로 절약을 하였지만, 고객에게 매우만족을 주기위해 "인공위성 통신시스템"을 만든는 일에는 수많은 돈을 투자하였다.
"인공위성 통신시스템"은 회사내의 고객만족을 위한 신속한 정보 교환을 위한 것이었다. 고객 컴플레인사항을 신속히 본사에 보고하고 똑같인 문제가 재발생되지 않도록 다른 매장에도 공유하고, 새로운 아이디어의 효과를 점검하기 위해 제품회의를 고안했고, 어떤 아이디어가 성공했을 경우 인터라넷 회의에서 그 직원을 공개적으로 칭찬했다. 직원들이 아이디어 개발을 위해 노력하도록 인센티브를 주기 위해 이윤 분배 제도 및 종업원 지주제를 실시함으로써 회사 전체에 이익이 되도록 했고, 그 아이디어들을 월마트 사보를 통해 발표함으로써 월마트의 인공위성 통신시스템을 통해 모든 종업원들에게 즉시에 정보를 제공 하였다. 또한 셈월튼 자신이 지시하거나 회의에서 결정된 사항이 제대로 시행되고 있는지를 인공위성 통신시스템을 통해서 꿰뚫고 있었다.이로 인해 앞을 내다보는 통찰렬들 더 기를수 있었고 특히 재고관리와 물류에서 인트라넷이 결정적인 역할을 하였다. 이후 월마트의 고속 성장은 컴퓨터화된 시스템 때문에 가능했고, 지금 월마트의 데이터베이스는 미국 내에서 국방성 펜타곤 다음오 큰 용량을 갖고 있다.
월마트 직원들은 변화를 장려하는 환경에서 일하고 있었다. 예를들어 한 매장 직원이 (판매증진또는 비용절감에 대한 )제안을 할 경우 이는 곧바로 월마트의 인공위성통신시스템을 통해 매장 전체에 공고된다. 750개 매장의 8만명의 직원들-이들도 물론 이떤 것이든 제안할 수 있댜. 이 과정을 거치면서 이 제안은 곧 실질적인 판매 증진과 비용 절감 및 생산성 제고로 직결되었다.
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