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6.짐콜린스 독서경영

짐콜린스 그는 누군인가?

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1. 짐콜린스 저자에 대하여
짐 콜린스는 1958년 콜로라도주의 볼더에서 태어났다. 스탠퍼드 대학에서 경영학 석사과정을 마치고 휴렛 팩커드, 맥킨지 등의 민간기업에서 근무을 하였다. 민간기업뿐만 아니라 Johns Hopkins Medical School, the Girl Scouts of America 등과 같은 비영리 단체에서 근무를 하였다. 1992년에는 스탠퍼트 대학원에서 기업가 정신이라는 주제로 명강의 상을 받았다. 현재는 기업의 영속성과 발전을 위한 컨설던트, 저자와 강연가로 활동을 하고 있으며 고향인 Colorado주 Bolder시에 경영연구소를 설립하여 Harvard Business Review, Business Week, Fortune등의 잡지에 글을 발표하고 있다.


2004년부터 짐콜린스 책으로 독서경영 및 학생들에게 강의 및 연구를 하던 중 몇 가지 놀라운 부분을 알 수 있었다.

 

94년도 그의 나이 36세에 Built to last라는 책을 발간했으니 기업에 대한 분석력뿐만이 아니라 30대 중반에 위대한 문장 하나하나 단어 하나하나 놀랍기만 하다. 그 다음으로 1995년부터 현재까지 Good to Great, Beyond Entrepreneurship,How the mighty fall, Great by choice 등 기업을 지속적으로 분석하여 경영에 자세한 지침을 만들었다는 것과 산을 등지고 연구소에서 규율의 문화하에서 자유롭게 연구하는 환경이 부러웠다. 경영전략도 원제는 Beyond Entrepreneurship로 발간된 지 24년이 지났고, 내 마음 한구석에 자리잡았다고 생각하면서도 아직도 새롭기만 하다.

두 번째는 20살이라는 이른 나이에 결혼을 하여 40년째 결혼생활을 유지하고 있다는 점이었다.  그가 가장 좋아한다는 문구 "규칙적이고 정돈된 삶을 살라. 그래야 일에 난폭해 질 수 있다"가 결혼생활의 안정감이 이러한 연구를 뒷받침하지 않았을까라고 생각한다.

 

세 번째로는 전문 암벽등반가 라는 점이었다. 60세 환갑을 맞이하여 요세미티 가장 어려운 등반코스를 13시간 완등 목표를 달성 했다고 한다. 이러한 산과 암벽등반을 즐기는 것이 기업의 위대함을 관찰과 비교 연구하는  끊임없는 탐구심과 도전정신을 책에서  접하게 되어 나 또한 암벽등반을 시작하는 원동력이 되었다.



2. 나에게 다가온 책

15년전 우연히 EBS방송에서 안철수의 독서경영을 접하면서 사회자가 시청자들에게 추천도서를 소개해 달라고 부탁하니 개인간 성향이 다른데 소개해드리기 곤란하다며..아내에게 추천한 도서가 짐콜린스 책이였다고 해서 나도 접하게 되었다.
경영전략은 Built to last나 Good to Great에 비해서는 깊이나 열정이 조금 떨어졌다. 기업의 화려한 승리의 순간이 아닌 일정의 경영의 밑그림 같은 커다란 툴을 제공하고 있다. 종교별 성경책 불경책을 항상 소지하듯 경영자들에게 사전과 같은 책이다.  경영전략의 가장 큰 화두는 회사에 적합한 시스템을 강조하였다. 뛰어난 리더십이라는 토대위에 비전을 세우고, 그 비전에 맞는 사명을 찾고 사명에 적합한 전략을 수립하여 활동한다는 커다란 시스템이 위대한 기업으로 가는 기본이라고 주장한다. 이런 개인에게도 적용해야 할 부분이 많았다. 창조경제 정부 들어서도 대부분의 혁신 관련 교육에는 리더십, 사명, 가치, 전략에 대한 교육의 틀이 짐 콜린스의 경영전략이 기본적인 틀이었다는 것을 알게 되었다. 기본적인 틀 위에 정책과 규제개혁을 넣은 이론 정립과 실습위주의 교육이 주류를 이루었다. 하지만 위대한 기업에서처럼 비전과 가치, 사명은 하루아침에 나오는 것이 아니었다. 내용보다 형식이 앞서면 열정이 떨어지는 것처럼 오랜 행동과 전통이 아닌 급조한 사명과 비전은 액자 속에만 존재하는 전시물이 된 것 같았다.


 


3.짐콜린스 경영전략 기본 구절


(7) 위대한 기업이란 무엇인가?

우리는 다음 네 가지의 기준이 충족되는 기업을 위대한 기업으로 정의한다.
성과 (performance) 
위대한 기업은 경영에 무리가 없도록 효율적인 운영을 통해 수익을 창출해야 하고, 경영자와 사주가 설정한 여타 목표를 달성하는 실적도 올려야 한다. 그러나 항상 좋을 수만은 없으며, 심지어 긴박한 상황에 이를 수도 있다. 이때 위대한 기업은 위기를 극복하고 뛰어난 성과를 이루어내고야 만다.

영향력(Impact) 위대한 기업은 업계 발전을 위하여 리더십을 발휘한다. 그렇다고 굳이 업계 최대의 기업일 필요는 없다. 혁신과 적절한 규모만으로도 업계 발전에 영향을 미칠 수 있다.

명성(Reputation)
위대한 기업은 종종 역할 모델이 됨으로써 업계 외부 사람들에게 까지 칭찬받고 그 가치를 인정받는다.

지속성(Longevity)
위대한 기업은 수십 년 넘게 건전함을 유지할 수 있는 내구력을 가지고 있다. 초석을 마련한 창업자를 계승함과 동시에 수 세대에 걸쳐 자기를 갱신하는 기업이야말로 가장 위대한 기업이다. 

(9) 기업이 위대해지기 위해 꼭 완벽해야 되는 것은 아니다. 문제점이 전혀 없는 완벽한 기업은 없다. 훌륭한 운동선수도 슬럼프를 겪듯 위대한 기업도 때에 따라 요동치고 짧게나마 명성에 금이 갈 수 있다. 다만 위대한 기업은 슬럼프나 부상에서 회복하는 훌륭한 운동선수들처럼 곧 어려운 시기를 슬기롭게 이겨내고 회복할 수 있다.예전 이 구절을 접하며 박세리와 박찬호를 예를 들면 설명했던 기억이 난다.

<01- 리더십>

(19) 리더에게 가장 중요한 것은 성실성이다. 다른 사람에게 동기를 부여하려면 자신이 먼저 동기를 부여받아야 한다. 사람들을 감동시켜 눈물을 흘리게 하려면 자신이 먼저 감동받아 눈물을 흘려야 한다. 사람들에게 확신을 심어주려면 자신이 먼저 확신할 수 있어야 한다.- 윈스턴 처칠-

>>진찌 리더의 입장에서 결코 쉬운것만은 아니다.

(21) M의 경우에서처럼 위대한 기업으로 성장하는데 가장 큰 걸림돌이 되는 것은 바로 비능률적인 리더십 이다. 뛰어난 기술, 심사숙고하여 만든 전략, 최고의 전술 실행도 형편없는 리더십에 압도당하면 무용지물이 된다.>>컬럼을 썻던 기억이 난다.

(23) 그러나 효율적인 리더십은 자기 자신 안에서 발전하는 법이며, 전적으로 자신에게 달려있다. 당신 자신 외에는 어느 누구도 당신과 같은 리더십을 가질 수 없다.

(25) 리더십의 7가지 요소
참됨(Authenticity)
단호함(Decisiveness)
집중력 (Focus)
대인관계 (Personnel touch)
강하면서도 부드럽게 사람을 다루는 기술(Hard/Soft people's skills)
의사소통 (Communication)
진취성(Ever forward)

>>회의하기전 많이 떠올렸던 글이다 '참단집대강진의' 그나마 나를 안정시켜주면 겸손 겸허하게 만들어 주는 7가지다.

(26) 리더십이 갖추어야할 가장 중요한 요소는 진실이 담긴 살아있는 비전이다. 기업의 가치와 야망은 리더가 말한다고 해서 공감을 얻을 수 있는 것이 아니다. 무엇보다 먼저 리더가 행동으로 보여주어야 한다.>>이 문구를 통해 원스터 처칠의 책을 접하게 되었다


(27) 직원들은 리더의 행동에서 많은 영향을 받는다. 기업의 리더는 마치 부모나 교사와 같기 때문에 리더가 보여준 행동을 직원들은 그대로 따를 가능성이 높다.

(31) 위대한 기업을 세운 리더들은 우유부단하지 않다. 의사결정능력이야말로 원활하게 기능하는 팀과 리더들의 공통적인 특징이다. 심지어 정보가 완벽하지 않아도 어떻게든 결정을 내린다.

(33) 직관을 가지고 있지 않은 사람은 없다. 문제는 직관을 인식하고 사용하는 것이다. 어떻게 해야 직원을 효과적으로 사용할 수 있을까? 

ㅇ 문제의 본질 또는 의사결정의 본질을 생각하라. 자료에 파묻혀 지나치게 분석하거나 너무 많은 가능성을 생각하여 우유부단해지지 말라.
ㅇ 선수 없을 정도로 많은 찬성의견과 반대의견을 깔끔하게 정리하고 제일 중요한 문제에만 집중하라. 문제에 직면하면 “이 문제의 본질이 무엇이지? 정말 중요한 문제가 무엇이지?” 하고 스스로에게 물어보라. 그러기 문제에 담겨있는 모든 요소에 얽매이지 말고 가장 중요하다고 생각하는 본질적인 요소로 점차 줄여 나가라.
ㅇ 본질만 추출한 다음, 스스로에게 질문하라. ‘그런가 같아’ 혹은 ‘아닌것 같아’ 하는 생각이 직관적으로 드는가?

(37) 실수를 두려워하지 말라. 지혜는 종종 실수에서 얻게 되는 법이다.

(37) 결정을 바꾸고 싶으면 바꿔라. 잘못된 결정에 옴짝달싹 못하고 얽매여 있거나 전혀 결정을 내리지 못하는 것보다는 그 편이 낫다. 계속해서 잘못된 결정을 밀고 나가는 것보다는 바꾸는 편이 좋은 결과를 가져온다.

(40) 쿠바미사일 위기를 예로 들면서 케네디 대통령은 최고의 의사결정과정에서 반대 의견이 왜 중요한지를 적고 있다.
“말할 수도 있고 의견을 나눌 수 있으며, 따지고 들 수 있고 반대의견을 개진할 수 있을 뿐만 아니라, 더욱 폭넓게 토론을 거듭하는 것은 의사결정 과정에 없어서는 안 될 중요한 요소이다 의견, 심지어 사실일지라도 여러 견해를 바탕으로 토론함으로써 그 진가를 알 수 있다. 만장일치로 합의를 이끌어내면 무언가 소중한 것을 놓치게 된다.

(43) 2500년경 중국의 유학자 노자가 말했다. “진정한 리더란 아랫사람들이 큰 일은할 수 있도록 그리고 마침내 우리가 해냈어. 라고 자랑스럽게 말할 수 있도록 동기를 부여하는 사람이다.”

(47) 열심히 일하라. 일분일초를 일에만 신경 써라. 일할 시간도 모자란다. 그런데도 시간을 함부로 쓰는 사람들이 있다.

(53) ‘터놓고 이야기하기’ 는 1920년대 초부터 아버님께서 추구해 온 방식이다. 불만이 있는 직원들은 제일 먼저 상사에게 불만을 토로한다. 하지만 그렇게 해도 불만이 해소되지 않으면 그들은 내게 직접 찾아와 불만을 말한다. 단 한 번만 불만을 말해도 경영방식에 상당한 변화를 가져왔다.

(59) 상징적인 행동은 직접 본보기를 보여줌으로써 영원히 잊지 못 할 인상을 남긴다. 엄격하게 관리하지 않아도 직원 스스로 핵심경영 철학에 따라 행동하게 되는 것이다.

(60) 위대한 기업을 세운 리더들은 강하고 부드러운 것의 역설을 정확하게 꿰뚫은 사람들이다 .그들은 능력(성과0에 대해서는 믿을 수 없을 정도로 높은 기준을 적용하여 직원들을 평가한다.(강하게) 반면 성취능력이 대단하다고 스스로 느낄 수 있도록 직원들을 높이 평가한다.

(66) 훌륭한 스승은 학생들이 도전받기를 원하고 일반적으로 높은 기대치에 좋은 성적을 올린다는 사실을 잊지 않는다.

(68) 능력을100% 발휘하도록 직원들을 자극하기 위해 강하면서도 부드럽게 사람을 다루고 높은 기대치와 긍정적인 강화를 적절하게 결함하는 것이야말로 아주 중요한 요소이다. 한 사람 한 사람이 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 힘이 되어줌으로 직원이 어떤 자리에 있든 회사 전체가 상당히 높은 수준의 성과를 올리도록 할 수 있다.


(69) 저는 의식적으로 도표를 남겨놓습니다. 전체 조직이 회사가 어떻게 돌아가는지 안다는 것은 쉽지 않아요. 그래서 메시지를 계속 보내야 하는 거죠. 직원들이 그것을 보고 참고했으면 하는 마음에 남겨 놓았던 겁니다. 저는 이것이 일종의 잠재의식적인 제안이라고 생각합니다.

(71) 문학작품의 예를 들어라. 그림을 그려라. 이야기를 하라. 추상적인 유추를 사용하라. 대신 생생하게 하라. 유추가 논리적으로 정확한지는 신경 쓰지 마라. 중요한 것은 논리적으로 옳으냐가 아니라 효과적으로 의사소통하는 것이다.

(76) 의사소통이 꼭 위에서 아래로 이루어지는 것은 아니다. 모든 차원에서 그리고 모든 방향에서 이루어져야 한다. 당신이 다른 사람들의 의사소통을 방해할 수 있다는 점을 인식하라. 반대로 당신이 뛰어난 의사소통을 가능하게 할 수 있다는 점도 잊지 말라. 

(76) 직원이면 적어도 중요한 회의 하나쯤은 정기적으로 참석하게 하라.

(78) 당연히 누구나 열심히 일해야 한다. 일단 회사에 들어온 순간 자연스레 열심히 일하기 시작하는 법이다. 하지만 열심히 일하는 것과 일중독은 엄연히 다르다. 중요한 것은 성취하기 위해 열심히 일해야 한다.

(78) 일신우일신하라. 뛰어난 리더가 되기 위해서는 부단히 노력하라. 끊임없이 경영기술을 배우고 훈련하라. 목표를 높게 잡고 단호한 마음으로 끊임없이 추구하라. 하루하루가 좋아질 수 있도록 항상 노력하라.

(82) 위대함은 종점이 아니라 지나가는 길이다.

<02-비전>

(89) 어떤 기업이든 살아남고 성공하려면 기업의 모든 정책과 활동을 정의하는 건전한 믿음이 있어야 한다. 기업성공의 가장 중요한 요소는 이 같은 믿음을 고집스럽게 밀고 나가는 것이다. 더불어 기업은 믿음 외에 기업의 모든 요소를 변화시킬 준비가 되어 있어야 한다.

(93) 이제 기업의 비전이 가져다주는 네 가지 좋은 점을 자세히 살펴보자

첫째, 비전이 있으면 좀처럼 볼 수 없는 노력을 기울이게 된다.
둘째, 비전이 있으면 전략적, 전술적 결정을 내릴 수 있는 상황을 스스로 만들어 간다.
셋째, 비전을 공유하면 직원이 서로 단결하고 팀워크를 이루며 한 가족처럼 지낸다.
넷째, 비전이 있으면 소수의 핵심인물에만 의존했던 기업을 많은 사람이 참여할 수 있는 기업으로 성장, 발전시킬 수 있다.

(94) 의미 있는 일을 하려는 인간의 기본적인 욕망만 자극하면 ‘어떻게 직원에게 동기를 부여할 것인가?’ 와 같은 전통적인 관리문제는 사라지게 된다. 의미 있는 일이라고 믿을 경우 사람들은 스스로 동기를 부여하기 때문이다.

(97) 앞으로 5-10년 후에 어떤 모습이 되어 있을까 하는 질문이 가장 중요하다. 회사는 직원들에게 이 같은 질문을 하지도 않았고 명확하게 대답해주지도 않았다. 대수롭지 않게 들릴 수도 있겠지만, 이 같은 질문이야말로 문제를 해결할 수 있는 지름길이다. 이 같은 질문을 제기해야만 뛰어난 전략을 세울 수 있기 때문이다.
(97) 밀러는 비전을 세우지 않으면 전략을 세울 수 없다는 매우 중요한 요점을 지적했다.

(98) 그러나 비전에 비추어 전략을 세워야 하고, 전략에 따라 전술을 세워야 한다는 사실을 명심해라. 그 반대로 전술에 따라 전략을 세우거나 전략에 따라 비전을 세워서는 안 된다.

(102) 문제는 어떻게 저마다의 창조성을 개발하면서 동시에 동일한 방향으로 나아가게 하느냐이다. 이 때 비전이 바로 두 가지를 결합하는 열쇠가 된다. 모든 직원이 길을 안내하는 별 즉 공통의 비전을 가지고 있으면 작은 배에 나누어 타도 같은 방향으로 노를 젓게 되는 것이다.

(108) 결국 핵심가치와 믿음은 말이 아니라 당신이 행하는 구체적이고 특정한 행동을 통해 주입되는 것이다.

(112) 피터 드러커는 고전적인 저작 경영 : 업무, 책임, 관례에서 오래전에 다음과 같이 결론을 내렸다.
비즈니스는 수입이라는 관점에서 정의하거나 설명할 수 없다. 수익 극대화라는 개념은 사실상 무의미할 뿐이다. 어떤 비즈니스든 최초의 시험은 수익극대화가 아니라 경제활동의 위험을 떨쳐낼 수 있는 충분한 수익달성이다.

(120) 이미 목적이 있더라도 회사의 목적이 정확하게 무엇인지를 끊임없이 질문함으로써 목적이 더욱 또렷해질 수 있다. 또 이에 대해 짧고 직접적인 문장으로 대답하다 보면 기업의 궁극적인 목적을 좀 더 쉽고 선명하게 알 수 있다. 일단 목적이 선명해지면 어떤 활동이 그 목적에 부합하는지를 비롯하여 모든 결정을 내리는데 시금석 같은 역할을 하게 된다.

(124) 사명은 가장 중요하게 여기는 기준에 딱 맞아 떨어져야 하며 몰두 할 수 있는 것이어야 한다. 가장 뛰어난 사명에는 순수한 열정이 들어있다.

(127) 가치나 목적과 마찬가지로 사명도 진실해야 한다. 달성하고 싶으면 기꺼이 자신을 희생할 수 있어야 한다. 

(131) 중요한 점은 좋은 목표를 세우는 것이 아니라 직원들을 활기차게 만드는 목표를 세우는 것임을 명심하라.

(140) 정상에 오르면 그 다음 산을 찾아라. 다시 말해 새로운 사명을 세워야 한다. 그냥 산에 머물러 있으면 결국 추위에 목숨을 잃게 되니 말이다.

(142) ‘자시의 비전’을 종이에 적어야 합니다. 그게 제일 중요합니다. 직원들의 경우 보지 않고서는 비전을 알 방법이 없습니다. 또 오늘 알고 있더라도 하루가 지나면 잊어버리기 일쑤입니다. 혼자 모든 일을 다 하는 회사가 설취할 수 있는 것은 한계가 있습니다.

(143) 변하는 것은 좋다. 문제는 어떤 것이 변해야 하고 어떤것이 그대로 있어야 하는 지다. 그 대답은 다음에 나와 있다.

ㅇ 핵심가치와 믿음 -거의 변하지 않는다.
ㅇ 목적 - 100년은 지속되어야 한다.
ㅇ 사명 - 사명이 달성되면 새로운 사명을 세워야 한다.
ㅇ 전략 - 매년 바뀌어야 하고 사명을 새로 세울 때는 전면적으로 손봐야 한다.
ㅇ 전술 - 상황변화나 여건에 따라 조정해야 한다.

(144) 특정하고 생생한 이미지를 활용하라. 짐 젠테스가 최고의 기업이 되겠다는 지로가 목적을 어떻게 묘사했는지 살펴보자.

“사이클 제조사업에 최고인 기업을 꼽으라고 하면, 많은 사람들은 ‘당연히 지로지요.’ 라고 대답할 것이다.

“우리는 수많은 사람들을 위해 자동차를 생산하게 될 겁니다. 그리고 가족들이 즐거운 시간을 보낼 수 있도록 적은 수입으로 누구나 살 수 있게 자동차를 저렴하게 판매할 것입니다. 지금까지 교통수단이었던 말은 사라지고 자동차가 그 자리를 대신 할 것입니다.

(146) 그는 ‘태양이 비치는 좀 더 넓은 세상’ 과 ‘어두운 시대의 심연’이라는 표현처럼 사람들의 뇌리에 각인될 상세하고 독특하면서도 생생한 이미지를 창출하기 위해 온갖 정성을 기울였다. 

(146) 비전을 효과적으로 전달하려면 두 가지 핵심기준을 충족해야 한다. 즉 쉽게 이해하도록 명확해야 하고 회사의 핵심 인물들이 공유할 수 있어야 한다.

<03-전략>

(151) 간단하게 말해 전략은 기업이 사명을 완수하기 위한 기본적인 방법론이라고 할 수 있다. 전략은 ‘사명달성 방법론’이다. 따라서 어려운 것도 아니고 신비한 요소도 없다.

(151) 기업을 전략을 세울 때는 명심해야 할 네 가지 기본원리는 다음과 같다.
ㅇ 전략은 비전으로부터 도출해내야 한다. 우선적으로 해야 할 일을 명확하게 알지 못하면 전략을 세울 수 없다. 비전이 먼저고 전략은 그 다음이다.
ㅇ 전략을 세울 때는 기업의 장점과 독특한 능력을 활용해야 한다. 다시 말해 정통하고 잘 하는 것만 한다.
ㅇ 전략은 실현 가능한 것이어야 한다. 그러므로 내부(사내)상황과 함께 외부 요인까지 고려해야 한다. 현실적인 조건이 좋지 않더라도 현실과 당당히 맞서라.
ㅇ 전략을 실행할 사람들과 함께 세워야 한다.

(154) 다른 기업과 비교할 때 뛰어난 점은 무엇이며, 경쟁우위를 점하는 우리 회사만의 독특한 능력으로는 어떤 것이 있는가? 라는 질문이 특히 유익하다.

(166) 기업은 불평과 회의주의 절망주의를 떨쳐내야 한다. 물론 불평과 회의주의, 절망으로 점철된 시간을 좋아하는 사람은 아무도 없다. 중요한 것은 현실이 아무리 좋지 않더라도 현실을 숨기지 않고 직시할 때 효율적인 전략을 세울 수 있다.

(176) 성장은 성장을 먹고 사는 법이다. 성장하는 시장에서 엄청난 생산라인만 갖추게 되면 급성장 할 수 있다. 그리고 일단 성장세가 자리를 잡으면 성장을 늦추기란 몹시 어렵다.

(179) 성장문제의 요점은 이렇다. 성장률은 전략구성 프로세스의 일부분이 되어야 하며, 성장률을 둘러싼 찬반양론을 신중하게 고려해야 한다는 것이다. 일반적으로 가장 건전한 기업들은 천천히 위대함을 구축하면서 성장한다. 따라서 “어떻게 해야 빨리 성장할 수 있을까?”를 묻지 말고 “기업 비전과 가장 일치하는 성장률은 얼마일까? 라고 묻는 것이 중요하다.

(190) 전략을 세운 다음 계획을 세우고 혁신하거나 실행하는데 시간을 지나치게 소요해서는 안 된다. 정도를 걷기 위해서는 선명한 전략적 사고가 절대적으로 필요하다. 그리고 ‘정도를 걷는다 하더라도 그 자리에 앉아 있으면 추월당하게 된다.’ 는 윌 로저스의 말을 명심해야 한다.

(191) 위대한 기업은 한 가지 요소만으로는 구축할 수 없다. 전략만으로 적절한 리더십만으로, 비전만으로, 혁신만으로, 전술적 뛰어남만으로 위대한 기업을 발전하는 것이 아니라는 말이다. 이 모든 요소들이 오랫동안 지속적으로 결합할 때 위대한 기업으로 성장, 발전할 수 있다.

<04- 혁신>

(201) 그러나 안타깝게도 우리는 대부분 그 반대로 하도록 교육을 받아왔다. 자신이 얼마나 똑똑한지를 보여주기 위해서는 실패할 수밖에 없는 온갖 이유를 들어 타인의 아이디어를 반박해야 한다고 배운 것이다. 우리는 비난에 익숙하다.

(202) 뛰어난 아이디어들이 처음에는 얼토당토하지 않은 아이디어로 받아들여진다는 사실을 명심하라. 이른바 전문가 들이 안 좋은 아이디어라고 판단했지만 결국 역사적으로 중요한 제품이 된 사례를 우리는 흔히 발견할 수 있다.

(207) 사실 창조성을 다룬 연구를 보면 창조적인 기여자들이 관심의 폭이 넓고 미래를 폭넓게 전망하며 새롭고 특이한 것에 대한 욕망을 가지고 있다는 사실을 알 수 있다.

(208) 물론 뛰어난 아이디어가 외부에서만 나오는 것은 아니다. 뛰어난 아이디어와 혁신중 대다수가 사내에서 부글거리며 솟아오른다. 기업은 뛰어난 아이디어와 혁신의 인큐베이터다.

(210) 현재 당면하고 있는 가장 큰 어려움은 창조성을 높이는 것이 아니라 이미 널려있는 엄청난 창조성을 수용하는 데 있다. 기업을 혁신하고자 한다면 당신에게 의존하는 기업을 만들어서는 안 된다. 마치 당신에게서 아이디어가 나온 것처럼 새로운 아이디어를 지속적으로 수용하는 기업을 만들기 위해 최선을 다해야 한다.

(213) 우리는 일반대중에게 무엇을 원하느냐고 묻기 보다는 일반 대중을 신상품으로 이끄는 방법을 모색하지요. 다시 말해 시장조사를 많이 하기보다는 제품을 정교하게 만든 다음 일반대중을 교육시켜 신상품 시장을 창출하려고 노력합니다.

(216) ‘항상 시장이 무엇을 원하는지 지를 물어보라.’고 하는 사람의 말을 듣지 말라. 고객들이 혁신적인 제품을 요구하지 않는다고 해서 혁신적인 제품을 제공받을 때 스릴을 느끼지 않는다는 말이 아니다. 이 사실을 명심하라. 또 “우리는 현재 너무 좋기 때문에 굳이 시장의 요구에 신경 쓸 필요가 없다.” 고 말하는 극단적인 주장에도 귀 기울이지 마라.

(217) 기업을 계속 혁신적으로 유지하는 지름길은 자신들의 문제나 욕구에 대해 직원들 스스로 해결책을 찾도록 하는 것이다. 다시 말해 고객이 되어 스스로 만족해야 한다. 이것이 불가능하다면 예를 들어 스스로 고객이 될 수 없는 사업을 하고 있다면 고객의 입장에서 생각하고 판단할 방법을 모색하라.

(221) 고객 한명의 문제 해결책을 개발했을 때 나무상자에 숨어있는 또 다른 잠재고객이 있을 수 있다는 말이다.

(223) 물론 고객과 친밀한 관계를 맺는 것은 어느 정도 비과학적인 마케팅 형태이기는 하다. 하지만 그렇게 함으로써 디자이너들은 따분하기 그지없는 보고서보다 훨씬 더 일을 잘 할 수 있는 통찰력과 직관을 얻는 경우가 많다.

(224) 무엇보다 중요한 것은 바로 실험하는 것입니다. 저는10-20% 정도는 성공했으면 합니다. 정말이지 굉장히 많은 실험을 하는데, 솔직히 그중에는 운 때문에 성공하는 것들도 있습니다.

(228) 당신의 기업을 계속 혁신적으로 유지하는 방법을 생각할 때마다 맥스웰과 동료들이 여러 가지를 섞어가면서 수백 번 실험하고 반드트가 전자레인지로 팝콘을 터뜨리고 실버가 실험실에서 화학 제를 혼합하고 에디슨이 9천 번에 걸쳐 실험하는 장면들을 떠올려 보아라.

(233) ‘실수는 금을 주고도 못산다.’ 는 말을 ‘최선을 다할 필요가 없다’로 해석해서는 안된다. 잘못된 제품을 출시하는 것과 정성을 다하지 않은 제품을 출시하는 것은 차원이 다른 문제이다. 그리고 최악의 실수는 실수를 반복하는 것이다. 실수가 가치 있다는 것은 실수 자체를 두고 하는 말이 아니라 실수에서 배우기 때문에 하는 말이다.

(236) 지위고하를 막론하고 전 직원을 혁신적으로 만드는 제 1 단계는 그들의 천성적인 창조력을 전적으로 신뢰하는 것이다. 그들의 창조성을 전적으로 신뢰하는 것이다. 그들의 창조성을 전적으로 믿지 않으면서 어떻게 혁신적이기를 기대할 수 있겠는가?
(239) 창조적으로 일하는 사람을 구하라. 기묘하고 흥미로운 활동을 즐기는 사람을 찾도록 노력하라. 이를테면 대학 재학 중에 작지만 사업을 시작한 사람, 여러 부문을 섭렵한 사람, 어떤 일이든 주도하는 사람, 미리정의한 특성에 전혀 맞지 않는 사람을 찾아라.

(241) ‘튀는 사람들’로 조직의 균형을 맞춰야 합니다. 그러자면 비범한 사람들의 기행을 기꺼이 참아야 합니다. 창조적인 사람 가운데는 비범한 사람들이 있기 마련입니다. 우리 회사도 헐렁하고 아주 편해 보이는 임신복 비슷한 커다란 가운을 입고 일하던 남자 엔지니어가 있었습니다. 격식을 벗어나는 행동이라고 할 수 있죠. 그러나 중요한 것은 이 사람들이 회사가 필요로 하는 경쟁력을 획득할 창조력을 가지고 있다는 점입니다.

(244) 애플의 정보 시스템 및 기술 부사장인 데비 콜만은 “비즈니스를 하면서 맞딱드리는 창조성과 혁신의 유일하고도 가장 커다란 걸림돌은 바로 일반지식이었다.”고 말한다.

(244) 경험과 지식이 풍부한 전문가와 그 방면에 경험과 지식이 전무한 사람들이 적절하게 균형을 이루도록 해야 한다. 그 방면에 전혀 경험이 없거나 대학에서 그 방면을 전공하지 않았다고 해서 공유하지 않는 것은 타당하지 않다.

(248) 직원에게 자유와 자율권을 주어야 할 필요성을 절감한 기업이 바로 계속해서 혁신적으로 유지해나갈 기업들이다. 허먼 밀러는 디자이너들에게 굳이 회사가 아니더라도 능률이 오르는 환경이면 어디서든 일할 수 있는 자율권을 주었다. 

(249) 서양은 어떻게 풍요로워졌나 에서 나단 로젠버그와 L.E. 버드젤은 서구의 경제성장은 자율실험이 낳은 수많은 혁신에 힘입은 것이라고 설명하고 있다.

(255) 분산했을 때 열정과 중앙 집중 방식의 완벽한 효율성을 동시에 갖춘 기업을 구축하는 것은 불가능하다. 그러므로 분산정책을 완벽하게 구현하고 최선을 다해 어려움을 이겨내라. 이도 저도 아닌 어정쩡한 태도는 좌측차선과 우측 차선을 넘나드는 것과 다를 바 없다. 분산정책을 완벽하게 구현해야 차선도 확실하게 구별할 수 있는 방법이다.

(258) 창조적인 사람들은 편히 쉬면서 쉽게 얻을 수 있는 기회를 통해서는 동기를 부여받지 못한다는 사실을 깨닫는 것이 무엇보다 중요하다. 그들은 정말 그런 기회를 좋아하지 않는다. 그들은 지속적으로 창조하고 혁신하고 새로운 도전에 맞서 싸우고 배우고 일함으로써 그 가치를 평가받고자 한다.

(261) 그것들을 활용하고 직원들에게 교육시켜라. 또 어디서든 혁신을 촉진시키고 개발하라. 뛰어난 아이디어는 어디에나 있기 마련이다.

(261) 창조성을 촉진하고 개발하기 위한 경영

ㅇ 시시콜콜 문제 삼지 말고 용기를 주라
ㅇ 판단하지 마라
ㅇ 수줍어하는 직원에게 도움의 손길을 내밀라
ㅇ 창조성을 촉진하고 개발하라
ㅇ 필요성을 창조하라
ㅇ 직원들에게 자기만의 시간을 갖게 하라
ㅇ 그룹으로부터 문제를 해결하라
ㅇ 재밌어야 한다.


(270) 창조적인 아이디어는 여건만 갖추면 떠오르게 마련이다. 언제, 어떻게, 혹은 어떤 형식으로 떠오를지는 모르지만, 떠오르는 것만은 확실하다.

(271) 새로운 물건을 만드는 것은 정말 흥미로운 일이다. 그래서 우리는 “알았다. 바로 이거야!” 라고 소리칠 때마다 기분이 좋아 어쩔 줄 몰라 한다. 새로운 제품을 발명하거나 어떤 일을 좀 더 쉽게 하는 방법을 찾았을 때 우리는 콜럼버스가 신대륙을 발견했을 때나 갈릴레오가 망원경을 발명했을 때 느꼈던 희열을 조금씩 맛보기 시작한다. 혁신을 기업을 건강하게 그리고 번창하게 만든다. 또한 창조하려 하고 인류를 발전시키려 하는 인간의 기본적인 욕망을 만족시킨다. 무엇이 이보다 더 인간을 만족시킬 수 있겠는가?

<05-탁월한 전술>

(276) 제일 중요한 요인은 아이디어를 멋지게 실행하는 샘 윌튼의 놀라운 능력이었다. 다른 업체들은 그가 하는 짓을 복제하려고만 했고 오직 그 만이 아이디어를 멋지게 실행 할 뿐이었다.

(278) 실천 가능한 단위를 짤 경우에는 자신이 달성해야 할 목표와 함께 완료 일자를 명기해야 한다. 이것이 제일중요하다.

(283) 다른 사람들이 자신에게 의지하고 있다는 사실을 알 때 사람들은 일의 중요성을 깨닫는다. 따라서 일을 훌륭하게 수행하려고 노력한다.

(286) 탁월한 전술은 최종목적이 아니라 지속적으로 개선해 나가는 과정일 뿐이다.

(287) 개선이란 1회성으로 한 번에 노력하여 이루어지는 것이 아니다. 개선이란 현재의 수준을 측정하고 더 좋아지게 할 수 있는 것이 무엇인지 검토한 다음 개선을 위한 계획을 세워 그것을 구현하고 다시 측정하는 과정을 끊임없이 반복하는 것이다.

(290) 마지막으로 외부인을 높은 자리에 채용하지 말라. 가능하면 사내 사람을 승진시켜라. 그 이유는 두 가지이다. 첫째, 외부인을 채용하면 직원의 사기를 떨어뜨릴 수 있다. 직원들은 “외부인을 나보다 윗자리에 앉히는데 내가 뭐 하러 열심히 일하지? 열심히 일해 봤자 승진할 턱이 없잖아” 라고 불만을 터뜨린다. 둘째, 낮은 단계부터 차근차근 올라가는 것이 사내문화에 적응하기에 훨씬 쉽다

(294) 가치를 비롯한 특정 기술을 가르치는 교육 세미나에 신입사원을 보내라. IBM은 사내 문화를 수용하도록 하기 위해 수만 명의 직원을 성공적으로 교육했다. 그 교육 프로그램은 항상 관리 기술보다 IBM의 가치와 믿음을 강조한다.

(296) 그러나 지금 무슨 일을 하고 있든 더 이상 기다리지 말라. 교육할 수 있는 자원이 없다고 볼멘소리를 하는 중소기업들이 많은데, 그러면 우리는 그들에게 반문한다. 직원을 교육시키지 않고 어떻게 위대한 기업으로 발전할 수 있으리라 기대하는가?

(298) 전술 실행에서 쉽게 간과하는 것이 목표설정이다. 목표설정은 직원이나 리더에게 모두 힘든 일이다. 목표를 설정하려면 시간을 투자해야 하고 깊이 생각해야 하며 논의를 거쳐야 하고 협상을 해야 한다. 그러나 목표가 명확하며 직원들에게 좀 더 많은 자율권을 부여할 수 있다. 그들의 일거수일투족을 살필 필요가 없고 그들의 활동을 ‘지도’할 필요도 없다.

(301) 사람들은 성취하기를 원한다. 목표를 설정하고 달성하기를 원하는 것이다. 이처럼 동기를 부여하는 샘을 자연스럽게 자극하라.

(305) 직원을 인정해 주려면 다음의 세 가지 기본형식을 취하는 것이 효과적이다. 비공식적인 인정, 포상하고 인정하기, 물질적인 보상이 바로 그것이다.

(307) 공개적으로 직원들을 인정하라. 사보에 직원들에 대한 기사를 실어라. 직원 미팅이나 회사미팅에서 그들을 언급하라. “업무성과가 정말 뛰어나요. 정말 중요한 일을 하고 있어요.” 라고 말할 기회를 찾아라.

(316) 신뢰는 동전의 한 면에 불과하다. 다른 한 면은 바로 엄격한 기준이다. 기준을 가치기준과 성과 기준으로 나눌 수 있다.

(320) 위대한 기업은 존경심을 토대로 세워진다. 위대한 기업들은 고객, 자신, 그리고 그 관계를 존중하며 무엇보다 중요한 것은 지위 고하를 막론하고 그 배경을 떠나 직원들을 존경한다는 점이다.



4. 내가 작가라면

가. 전체적인 구성에 대하여

짐콜린스 책을 처음 접하는 분들에게 가볍게 읽고 다음 책으로 넘어가기에 좀 더 편한 책이지 않을까 생각한다. 기업을 설립하여 운영하는 방법에 대하여 요점만 추린 영어 사전이 아닌 경영학 사전 읽은 느낌이었다. 1장에서는 리더십의 정의에서부터, 실행하는 법을 설명하였다. 2장부터 4장까지는 비전과 전략, 혁신에 대한 부분을 , 그리고 마지막 탁월한 전술 부분에서는 실제 활용할 수 있는 팁을 소개하였다. 300여 페이지에 핵심적인 사항만 골라 넣은 것 같았다. 읽기가 지루하지 않게 적당한 분량이었다. 내용의 대부분이 오늘날에도 무리없이 적용되는것이 24년전에 발간된 책이라고 믿기 어려울 정도이다. 한가지 주제에 대한 다양한 정의, 그것이 활용되는 사례와 직접 적용할 수 있는 기본적인 이론의 틀이 단단했다. 2장 비전에서 보듯이 비전에 대한 다양한 이론 뿐만 아니라 구성요서까지 표로 정리를 하였다. 거기에 위대한 기업들의 비전을 세우는 과정과 목적, 방법까지 보기좋게 정리를 한 것이 마음에 들었다.


나. 적절한 비유와 사례

늘 책을 보게 되면 인용하는 부분과 사례에 대한 부분이다. 과유불급이라는 말이 늘 생각난다. 다른 책에 비하면 나이키,월마트,간디,처칠등인용하는 부분이 조금 많지만, 근거로 잘 사용되었다. 124페이지의 사명에 대한 인용구절에 리복, 처어칠, 포드 사명에 대한 인용은 추상적으로 흐르기 쉬운 정의에 생생한 묘사와 상상력을 담고 있었다. 가장 재밌는 인용문은 203p에 나오는 역사에서 찾을 수 있는 '흥을 깨는 사람들' 이라는 대목이었다.가장 기억에 남는것은 나이키 초창기 시절 골리앗인 리복을 깨부수자! 안되면 박살내자! 아마 소기업들에게 많은 자극이 되리라 본다.


다.존경심에 대하여

탁월한 전술의 마지막 부분에는 역시 사람에 대한 존경심으로 끝을 맺었다.

위대한 기업은 존경심을 토대로 세워진다. 위대한 기업들은 고객, 자신, 그리고 그 관계를 존중하며 무엇보다 중요한 것은 지위 고하를 막론하고 그 배경을 떠나 직원들을 존경한다는 점이다.(320p)


가장 기본적인 부분은 서로간 기본 인성과  사랑과 존경을 통한 가슴속 거인을 끄집어 내야 한다. 

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