예전 많은 고민을 가지고 있을 무렵..
한 모임에 참가한 적이 있다

 

"대표님의 회사는 어쩜 그렇게 직가맹점을 잘 개설해나가고 
또한 매장에 손님들이 그렇게 많이 부적 되나요? 비결이라도 있습니까?" 라고 
나는 프랜차이즈 일류 CEO에게 물었다.

 

"직원들이 고객만족을 위해 열심히 업무를 하니까요" 라고 답했다.

 

"우리 직원들도 고객만족을 위해 열심히 일하고 저도 돕고 회의 때 마다 소리도 쳐보고 밀어 붙여 보기도 합니다" 하니

 

"저는 그렇게 하지 않습니다. 직원들에게 소리친 적이 한 번도 없지요.그리고 빨리 실적을 내라고 말하지도 않습니다."라고 말했다

 

"그럼 어떻게 직원들이 실적을 올려 나갑니까?" 난 믿을수 없다는 듯 물었다.

 

"아, 그거야 간단하지요. 저는 부서에 따라 매월 분기별 시즌 시작 전 직원들과 식사를 하면서 때때로는 일일이 찾아가서 이야기를 나눕니다. 직원들의 꿈과 야망과 내가 생각하는 직원들의 능력, 팀의 목표 그리고 그 직원이 가맹점을 위해 최선을 다 할 것이라는 내 믿음에 대해 서로 생각을 나누는 것이지요. 그렇게 직원과 함께 시즌 동안에 도달해야 할 목표를 세우고 저는 목표에 좀 더 쉽게 도달하는 방법에 대해 조언을 해줍니다."

 

"예를들어 저희 역삼점 점장은 매장별 매출극대화 대회에서 작년, 같은 월 영업이익 보다 20% 더 달성 했습니다. 본사 담당 슈퍼바이저가 점장에게 목표 설정방법을 교육하고 , 도달해야 할 목표를 세우고 목표에 좀 더 쉽게 도달하는 방법에 대한 조언해 주고 시즌이 시작할 때 그녀의 목표는 BY(Best Yesterday:작년 같은 월,주,일 보다 높은매출)를 깨는 것이었지요. 슈퍼바이저의 도움을 받아 직원자신이 직접 세운 목표입니다.

 

소리 치지도 않았고 훈련을 강제로 시키지도 않았고 BY달성률 1위라는 목표때문에 그녀 스스로 슈퍼바이져 조언을 구하고 매일 같이 조금씩 매출을 올렸을 뿐입니다" 라며 나에게 아래 7가지 질문을 하였다.

 

1.본사직원 ,점장,가맹점,판매원, 아르바이트들이 저마다 특정 목표를 가지고 있는가?
2.이들이 주관에 따라 목표를 세우는가?
3.저마다 목표를 성취 할 수 있다고 믿는가?
4.목표를 성취하고자 하는가?
5.이 같은 목표를 분기별 목표, 월별목표, 주간업무 그리고 일일 활동으로 구체화 하고 있는가?
6.그 목표들이 회사의 비전과 전략에 꼭 들어 맞는가?
(비전예시:고객매우만족, 우리들로 하여금 가매점의 성공을 돕는것,경쟁업체를 깨부수자! 안되면 박살내자!, 1차BY달성 2차BEP달성!등)
7.목표들이 자신의 개인적 야망과 들어맞는가?

위 질문에 모두 예라고 답 할 수 있냐? 라고 물으며

 

업무실행에서 쉽게 간과 하는것이 목표 설정이다. 목표설정은 직원이나 리더에게 모두 힘든 일이다. 목표를 설정하려면 시간을 투자해야하고 깊이 생각해야 하며 논의를 거쳐야 하고 협상을 해야한다며 ..

 

직원들과 함께 논의해 보기 바라며..
궁금한점 있으면 찾아 오라며 명함을 건네 주었다.

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하인즈.....3G캐피탈
커피빈..... 미래에셋
놀부..... 모건스텐리 
버거킹..... 보고펀드 
할리스..... IMM프라이빗에쿼티 
BHC치킨.....씨티그룹

공통점은 무엇일까?


매각사와 인수사들 
즉 M&A 진행된 회사들이죠


 

또 다른 공통점은 무엇 일까?
인수사들 사모투자 전문 회사다


증권가에서 흔히 PEF(Prinate Equity Fund)라고들 하죠


 

개인별 최소10억이상 자금을 49명 이하까지 모아 기업의 주식등에 투자해서

경영권 참여해 인수기업의 가치를 높인후 매각을 통해 고수익을 투자자들에게 돌려 주는

일종의 사모펀드정도로 보면 됩니다


 

직ᆞ가맹점 창업하는것 보다 돈 좀 있으신분들은 PEF에 투자해서 가만히 앉아서 본사를 운영하는거죠


 

PEF성격상 한 회사를 인수해서
보통 3~5년정도 키워놓고 
되 팔아 시세차익과 원금을 
투자자들에게 보장해 주는 조건들이 많죠


 

미국에서 활성화 되던 PEF가 
최근 국내에서 투자자들에게 
인기몰이 되고 있으며 
성공사례가 생겨나다 보니 
소액투자자들의 문의가 생겨나

최하 10억에서 7억이상으로 정부에 조정신청까지 진행중이고


 

이를 운용하는 담당자들 또한 연봉이 아주 높다보니

미국등 해외 유명 MBA생들의 취업1순위가 IT에서 PEF쪽으로 흐르고 있다군요


 


150420


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전문가 기고- 국내외 사례를 통해 살펴본 외식업계 M&A 동향

버핏이 하인즈를 성공적으로 인수 할 수 있었던 비결은?

 

올해초, 워런 버핏은 사모펀드 3G캐피탈과 손잡고 세계 굴지의 식품회사 하인즈를 230억 달러(약 25조원)에 M&A(기업인수합병)한다고 발표했다. 이는 올해 최대의 초대형 거래로 손꼽힌다. 이번 버핏의 하인즈 인수는 식품업계의 판도를 뒤흔들 것으로 전망돼 많은 식품.외식업계 관계자들이 주목하고 있다. 버핏이 하인즈 케첩을 만들어 낸 굴지의 식품회사 하인즈를  성공적으로 인수 할 수 있었던 비결은 과연 무엇이며, 이를 교훈 삼아 국내 외식기업 M&A 급증에 대한 현재 동향 및 향후 흐름에 관해 말하고자 한다.

 

 

외식업계 M&A 사모펀드 투자 잇달아

국내 외식업계에 사모펀드(PEF)의 투자와 관심이 지속되고 있다. 국내 유명 브랜드들이 사모펀드에 매각 됐으며 매각설이 진행중인 브랜드도 속출하고 있는 상황이다. 유수의 사모펀들은 풍부한 자금력을 바탕으로 M&A 경쟁에서 승자가 됐지만, 투자 자금 회수 앞에서는 어떨지 미지수다. 통상적으로 국내에서는 보통 50명 미만의 투자자로 부터 10억 원이상 자금을 모아 사모펀드를 구성하며, 인수한 기업은 계약기간 내 재매각해 투자자에게 원금과 이익을 돌려주야 한다. 그러나 외식업이 중기적합업종으로 선정되면서 출점 제한 등  규제가 강화돼 투자자들에게 제시했던 수익률을 맞추기는 쉽지 않을 것이라는 우려가 나오고 있다.

 

이처럼 기업 M&A(Merger & Acquisitions)현장에서 전문가들의 과학적 판단과 합리적 계산이 잘 들어 맞지 않는 경우가 더러 발생한다. 투자자들이 만족할 만한 수익을 안겨줘야 하기 때문에 PEF들의 고민도 클 것이다. PEF의 매물은 PEF가 가져가지 않는다는 게 시장의 불문율이고 이들 기업은 대부분 인수하는 기업과 업종이 같거나 시너지(상승효과)를 낼수 있는 기업인 전략적 투자자(SI)들이 인수후보로 나서야 한다.

 

하지만 프랜차이즈 외식업계를 가장 잘 알고 있는 같은 업종의 외식기업에서 가격적으로 만족할 만한 수준의 베팅을 기대하기는 어렵다. 주목할 것은 합리적 계산 외에도 감성적 요소가 M&A의 성공 여부를 부르는 큰 변수로 떠오른다는 점이다.

 

합리적 .감성적 요소를 성공을 이룬 워런 비핏

워런 버핏이 올해 초 인수한 식품업계 유명 케첩 회사인 하이즈의 CEO월리엄 존슨은 당시  값을 비싸게 쳐주는 사람보다 경영능력과 사업 열정을 두룬 갖춘 인물을 찾고 있었다. 평생 일궈온 자식 같은 회사를 아무에게나 줄 수 없어 인수 후 기업을 더 키울 수 있는 뜻 있는 사람에게 매각하고 싶어 했다.

 

82세의 버핏씨는 하인즈를 잠재적인 인수 대상자로 마음에 두고 수년 동안 하인즈를 연구해 왔으며, 그가 모은 하이즈회사에 관한 자료는 1980년까지 거슬러 올라갔다고 한다.

 

또한 수년 동안 다양한 사람들, 예를 들어 이전 하인즈 회사 CEO인 안소니 오라일리등으로 부터 하인즈에 대한 여러 내무 이야기들을 꾸준히 들어왔다.

 

인수 거래가 발표된 후 인터뷰에서 하인즈의 CEO 월리엄 존슨은 "그 제안을 듣는 순간, 나는 이 제안을 우리 이사회가 받아 들여야만 한다고 느꼈다"고 말했다.

 

이렇게 워런 비핏과 3G캐피탈은 하이즈 케첩을 만든 144년 전통의 하인즈를 성공적으로 인수했다. 본격적인 협상으로 상호간의 전략적인 위치와 합병을 포함한 다양한 옵션들에 대해 논의가 이뤄졌다. 이는 일반적인 합병절차와는 다른 방식으로 평가되는바, 양사가 합병 이후 운영에 관한 장기 경영전략에 충분히 공감을 했기 때문에 가능한 협상이었다.

 

M&A후 이질적인  두 조직을 하나로 묶는 작업은 결코 쉽지 않다. 두 기업의 내부 조직과 리더쉽, 기업문화 등을 통합함으로서 진정한 시너지를 모색해야 한다.

 

가장 중요한 부분은 임직원들의 화학적 결합이다. 과학적 잣대를 들이대고 칼로 무 베듯 단숨에 정리할 일이 아니라는 것이다. 무엇보다 직원들의 장래 불안감이 가장 큰 문제다. 이를 덜기 위해 임원들은 틈나는 대로 현장을 방문해 직원들을 상대로 합병의 배경과 향후 경영비전을 설명하는 등 다양한 커뮤니케이션을 이뤄져야 하며, 공평한 긴급기회와 성과급제도를 합리화 하는 등 제도적 뒷받침도 있어야 한다.

 

하지만 많은 외식기업이 M&A후 인적 통합를 이끌어 내지 못해 골머리를 앓는 경우가 많다. 예상했던 것 만큼의 매장확장을 못하는것은 물론 가맹점들의 불만과 기업가치 하락으로 최악의 경우 인수한 기업까지 휘청거리는 상황으로 치닫곤 한다.

 

많은 경우 인수기업이 피인수기업의 조직문화를 무시한 채 일방적인 방식으로 조직을 새롭게 정비하려고 하면서 내부 갈등을 초래하고 결국 경영에 악영향을 미치게 된다. 또 다른 경우는 약관들을 제대로 수행하지 못해 곤욕을 치른 뒤 M&A콤플렉스를 갖기도 한다. 이역시 피인수기업 종업원의 감정과 기업문화를 살피지 않아 점령군 같은 인상을 준 것이 화근이 되는 경우다.

 

'영원히' 사들이고싶은 브랜드 가치란

미국 내에서는 자신의 회사가 얼마나 잘 성장했고 발전했는지 자신이 얼마나 회사를 잘 경영했고 회사 동료들에게 제대로 신경을 썼는지 측정하려면 워런 버핏이 그 회사를 사고 싶게끔 만들라는 얘기가 있다.

 

워런 버핏의 M&A방식에 대해 잠깐 살펴보자. 버핏은 재무적 분석이 월등히 높은 등급이 아니더라도 고객으로 직접 방문해 주문을 하고 음식을 먹어본 후 서비스등을 통해 단순만족이 아닌 매우만족을 접하면 같은 브랜드 다른 매장을 여러 차례 방문하여 그 회사를 사고 싶다고 먼저 러브콜을 한다고 한다. 최종소비자를 접하는 아르바이트생의 자세만 보더라도 회사 내.외부 운영상황을 쉽게 감지 할 수 있기 때문이다.

 

대부부 주식을 매입하는 측에서는 그 동안 갖고 있던 자투리 서류까지 볼 것을 요청하고 모든 최고 매니저들과 의 인터뷰를 요구한다. 그런데 버핏의 방식은 달랐다. 버핏은 "나는 이러한 것들을 냄새로 알아 차릴 수 있다" 면서 "이 회사는 향기가 좋다"고 말한다.

 

놀라운 것은 그것만이 아니다. 비경쟁조항(회사를 판 후 새로 비슷한 경쟁회사를 만들지 못한다는 조건)에 대해 "당신은 분명히 그것을 원할 것이다. 그렇지 않소?" 라고 물을 시 버핏은 어깨를 으쓱하면서 "당신은 이 회사에 해가 되는 일은 어떤 것도 하지 않으려 할 것이오" 라고 말한다. 어떤 사람이 당신에게 그렇게 말할 때 이는 당신의 남은 생애동안 당신이 명예롭고 정직하게 행동할 것을 믿는다는 말이다.

 

버핏은 회사를 사들일 때 돈을 벌기 위해 재빨리 그 회사를 되팔고 자 하지는 않는다. 그는 "누군가가 언제가 나에게 주식을 얼마나 오랜 기간 보유하고자 하는가에 대해 물었는데 나는 '영원히' 라고 대답했다"면서 "그것이 바로 우리가 ㅏ업을 할때 느끼는 방식" 이라고 말한다.

 

버핏은 하인즈를 인수한 후 하인즈의 리더쉽을 털끌만큼도 바꾸지 않았다고 한다. "우리가 4할 타자를 갖게 되면 우리는 그들에게 어떻게 스윙을 하는지 대한 말할 필요가 없다" 면서 여기에 앞서 "훌륭한 경영진이 없는 프랜차이즈 외식업체 및 소매상을 사들인다는 것은 엘리베이터가 없는 에펠탑을 사들이는 것과 같은 일이다" 고 전했다.

 

M&A를 함에 있어 외형성장으로 부실을 초래하지 않기 위해 상대방이 소중하게 여기는 가치가 무엇인지와 사람이 먼저라는 것을 알 수 있는 대목이다.

 

경기둔화로 어수선한  가운데 M&A 시장은 국내외를 통틀어 양적으로나 질적으로 꾸준한 편이다. 오히려 경기가 나쁠 때 지금난에 시달리는 알짜기업이 싼값에 매물로 나오곤 한다. 국내에서 근래 사모펀드를 비롯한 재무적 투자자들이 가세해 M&A 시장에 활력을 더 하고 있다. M&A 에 뛰어들 경우 스프트하고 감성적인 유연성을 좀 더 갖춰야 한다.

 

아직도 국내 프랜차이즈 외식업 M&A과정에서는 '프랜차이즈 M&A 전문가'를 투입하지 않고 자체적으로 진행하는 경우가 많다. 하지만 외식업 M&A는 엄연히 전문적인 영역이다. 다양한 협상 경험을 보유하고 있는 M&A전문가들이 협상과정에 투입되어 같이 전략을 수립하고 협상이 교착상태에 빠질 때 이를 타개하기 위한 다양한 옵션을 제시 하도록 하는 것은 협상 성공에 중요한 역할이 될 수 있음을 잊지 말아야 한다.

 

글쓴이 이창용은 13여년간 프랜차이즈본사운영 컨설팅과 중앙대 창업대학원 창업MBA과정 프랜차이즈과정 주임교수와 평택대학교 프랜차이즈 창업학 겸임교수를 역임하였고 프랜차이즈ERP연구소를 운영중이다

 

 

 

 

자세히 보기>>http://www.franerp.com/home/news.php?mode=read&start=40&search_str=&search_val=&mod_gno=8&offset=

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