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 이      름 : 이창용

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 전화번호 : 02-6415-8610

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 홈페이지 : www.franerp.com

 

 

 

프랜차이즈 기업 어떻게 몰락하나?
프랜차이즈 기업이 몰락하는 5단계!!

 

 

 

1. 성공에서 비롯된 자만 단계

 

프랜차이즈 업종규모에 따라 입점가능 매장이 50개 또는100개 이상 하는 이 시점에서 기업들은 성공에 도취돼 있다. 이때부터 프랜차이즈기업은 점점 퇴보의 길로 접어든다. 성공에 있어 그들의 전략도 주효했겠지만 홍보또는 운이나 호의적인 환경 역시 간과할 수 없는 법. 오히려 성공하는 리더들은 성공 시점에서 '내가 혹시 운이 좋아서 잘된 것은 아닐까'라고 생각한다. 기업의 성공을 스스로 과소평가한다고 손해 날 일은 없다. 오히려 그 반대. 스스로 성과를 과소평가했다면 그 기업은 계속 추진력을 얻기 위해 노력할 터. 허나 정말 운이 좋아 지금껏 성장세를 유지해온 기업이라면 이런 거만한 태도가 바로 몰락으로의 입문을 의미한다.


2. 원칙 없는 가맹점확장 단계


성공한 1등 프랜차이즈기업은 더 많은 매출을 내고 싶고, 더 많은 매장을 내고 싶고, 더 인정받고 싶다. 게다가 몰락의 1단계를 지난 이 기업은 이미 성공에 대한 자신감으로 가득 차 있다. 이 때문에 몰락의 2단계에 접어든 기업은 원칙 없는 가맹점 확장을 추진한다. 과거에 단 한 번도 기업이 몰두하지 않았던 분야, 경쟁상대보다 비교우위가 전혀 없는 외식업 판매업 서비스업 분야에 과도한 투자를 한다. 자사의 자원이나 성장동력과는 무관한 분야로 준비 없이 허겁지겁 진출하기도 한다. 물론 기업에 도전과 모험 정신은 중요하다. 그러나 자사의 핵심역량을 무시한 채 모험을 즐기는 것은 현명하지 못하다.


3. 위험 무시 단계


3단계에 접어든 기업은 내부에서 서서히 위험신호가 온다. 반면 외부에서 볼 때는 여전히 건재해 보인다. 다소 실적이 부진하다 해도 '일시적인 것' '그리 나쁘지 않은 결과'라고 평가하기 쉽다. 이 무렵 리더들은 인터넷에 떠도는 고객의 불만사항등 부정적인 데이터를 봐도 그 경고를 과소평가한다. 대신 긍정적인 데이터나 결과에만 관심을 보이고 집중한다. 이쯤 되면 높은 성과를 내며 왕성하게 활동했던 기업 내 드림팀은 서서히 해체되거나 사라지기도 한다.


4. 지푸라기라도 잡는 단계


네 번째 단계에 들어서면 기업이 흔들리는 모습이 비로소 불친절 및 매장철수 등 겉에서도 드러나게 된다. 이쯤 되면 3단계에서 감수했던 위험의 결과가 나타나는 단계. 이때 리더가 '어떻게 반응할 것인가?'는 매우 중요한 이슈다. 위기를 느낀 리더는 허둥지둥 만병통치약을 찾게 된다. 지푸라기라도 잡는 심정으로 검증되지 않은 전략, 급진적인 개혁, 혁신적인 제품, 기업문화의 변화 등을 꾀한다. 이런 시도는 처음에는 그럴듯해 보인다. 그러나 효과는 그리 오래가지 못한다.


기업이든 사람이든 곤경에 빠졌다고 생각했을 때 본능적으로 허둥댄다. 물에 빠졌을 때도 가만히 있으면 뜨게 마련. 하지만 공포에 질려 허우적거리다 보면 점점 더 깊이 빠진다. 마찬가지로 프랜차이즈기업은 이때 차분하게 의사결정을 해야 한다. 리스크 관리도 지금까지와는 반대로 해야 한다. 불안감에 싸여 있다 해서 무엇을 해야 할지 고민하지 마라. 냉정하게 무엇을 하면 안 될지를 따질 때다.


5. '죽거나 혹은 나쁘거나' 단계


다섯 번째 단계에 들어선 프랜차이즈기업은 여러 차례 급여가 밀리는 등 재무상황이 악화되면서 기업의 리더들은 회생 의지를 잃는다. 어떤 CEO들은 기업을 매각해 버린다. 어떤 기업은 업계에서 그저 그런 회사로 전락한다. 극단적인 경우 기업의 수명이 다한다.


짐콜린스는 비록 4단계에 접어든 기업이라 할지라도 회생의 가능성은 충분히 있다고 조언한다. 대표적인 몰락에서 회복한 사례가 세계 최대의 백화점 프랜차이즈기업인 노드스트롬, 뛰어난 고객서비스로 20세기의 가장 위대한 소매회사로서 명성을 누렸다. 1990년대 꾸준히 하향세를 그리다가 2000년 큰 폭의 매출 감소를 겪는다. 2000년부터 2006년까지 창업가문의 4세대인 블레이크 노드스트롬이 이 회사를 맡아 처음으로 명성을 가져다준 성공의 고객서비스, 판매직원의 전문화에 다시 초점을 두고 모든 사업부의 전사적 자원관리(ERP)시스템을 개선하면서 힘차게 회복했다.


이로써 30억 달러 이상의 비용을 절감했다. 파산 직전의 어려운 상황이었지만 오히려 연구개발(R & D) 투자 비율은 늘렸다. 결국 2006년 다시 노드스트롬은 흑자전환에 성공했고 건전한 재무제표를 자랑하게 됐다.


노드스트롬뿐 아니다. 월마트, 맥도널드, 스타벅스, 디즈니랜드, 나이키…. 이들의 공통점은 무엇일까? 최소 한 번쯤은 몰락 위기를 경험한 기업들이다. 진정한 1등 기업은 어려움이 없는 기업이 아니다. 위기에도 다시 제자리로 돌아올 수 있는 능력을 가진 기업이다. 더 나아가 위기를 겪고 더 강해지는 기업이다.


몰락에 대처하는 방법은 ‘변하지 않으면 죽는다’는 단순한 구호에서 찾을 수 있는 것이 아니다. 노드스트롬은 그야말로 자멸할 정도로 엄청나게 세부적이며 지속적으로 변했다.


다음 칼럼에서는 회생가능방법에 대해서 더 구체적으로 알아 보려고 한다.


참고문헌 짐 콜린스의 GOOD TO GREAT, BUILT TO LAST, HOW THE MIGHTY FALL

 

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가격의 심리학
가격책정에도 법칙이 있다

 

예전에 아이스크림의 가격이 주로 300원이었을 때가 있었다. 이후 물가가 올라가자 아이스크림 회사들은 가격을 올렸다. 얼마로 올렸을까? 대부분 500원으로 올렸다. 다음 번 가격 인상 때에는? 이미 보셔서 아시겠지만 대부분 700원으로 올렸었다. 그 다음에는? 아이스크림 회사들은 1000원짜리 아이스크림을 출시하였다.

 

여기서 재미있는 특징을 하나 찾아볼 수 있다. 아이스크림의 가격이 대부분 '홀수'로 책정되고 있다는 사실이다. 400원이나 600원 같은 가격을 찾아보기는 어렵다. 왜 그럴까? 그것은 일련의 실험을 통해 학자들이 가격이 '홀수'인 경우 사람들이 보다 싸게 느낀다는 것을 발견하였기 때문이다. 이것을 '홀수가격이론(Odd Price Theory)'이라고 부른다. 이는 과자나 아이스크림 같이 우리 주변에서 흔히 구매하는 가공 식품의 가격 책정에 주로 사용되곤 한다.


할인점에서는 좀 다른 가격 체계를 사용한다. 한국의 대형 할인점에서 판매하는 농축수산물의 경우 대부분의 가격이 8로 끝나는 모습을 볼 수 있다. 980원, 1480원, 5980원 같이 말이다.

왜 그렇게 가격을 책정할까? 이런 가격은 사연이 좀 있다.

미국의 할인점에서는 9자로 끝나는 가격을 주로 사용한다. 1.99달러, 10.99달러 같이 말이다. 왜냐하면 1.99 달러는 사실상 2달러지만, 사람들은 무의식적으로 앞에 있는 숫자인 1달러에 주목하기 때문이다. 그래서 1.99달러라고 써 놓으면 사람들은 무의식적으로 저 가격(1.99달러)은 1달러에 가깝다고 생각하게 된다. 결국 실제 가격보다 싸게 느끼게 되어 많이 구매하게 되는 것이다.


하지만, 한국과 일본의 주부들의 경우는 일련의 실험결과 미국같이 9자로 가격을 끝내면 "저것은 가격을 속이는 것"이라고 생각한다는 것을 알게 되었다. 그런데 재미있게도 8자로 끝나면 무의식적으로 "정말 싸다"고 생각한다는 것이다. 겨우 하나 차이인데 말이다. 한국과 일본의 고객들, 특히 주부들은 8->9->5->0의 순서대로 싸다고 느낀다는 것을 발견하였다. 그래서 한국과 일본의 할인점 가격은 대부분 8자로 끝내거나 그것이 어려우면 9,5,0으로 끝내는 가격 정책을 쓰게 되었다.


백화점의 경우엔 좀 다르다. 가격 정책이라는 측면에서 백화점의 상품을 보면 크게 두 가지다. 하나는 '세일상품'이고 또 하나는 소위 말하는 '명품'이다. 백화점에서 '세일상품'의 가격은 대부분 9로 끝난다. 밍크코트 299만원 같이 말이다. 이에 대해 고객들은 "저건 원래 비싼 것인데 싸게 보이려고 백화점에서 노력하는구나"라고 생각하며 속아준다. 8자로 끝내면 "정말 싸구려인가 보다"라는 느낌이 들기에 8자는 사용하지 않는다.


'명품'의 경우는 또 다르다. 싸게 보여서는 안된다. 그래서 가격을 앞에 두 자리만 쓰도록 한다. 250,000원. 15,000,000원 같이 말이다. 예를 들어 명품 국내산 자연 송이를 1kg에 599,990원이라고 하면 좀 이상하지 않겠는가? 그냥 60만원이라고 가격을 책정하는 것이 고급스러워 보인다.


별 것 아닌 간단한 지식이지만 실제로 적용하여 보면 매출을 최소 5~10% 정도는 높여주는 효과가 있다. 혹시 여러분들이나 주위 분들이 창업을 할때 제품의 최종 소비자 가격을 결정해야 하는 일이 생긴다면, 이 가격의 심리학을 한번쯤 기억해 두시는 것이 도움이 되지 않을까 한다. 

 

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솔선수범하는 자세

 

이번에는 앞의 일곱가지의 리더십 중 첫번째 내용을 바탕으로 현재 운영하고 있는 아이스크림가게와 접목한 경험담을 얘기하고자 한다.

 

프랜차이즈 사업에서 CEO의 리더십이란 가맹점과 본사직원들, 그리고 매니저와 아르바이트생들이 각자 자기 능력을 발휘하고 성공을 거둘 수 있도록 도와줄수 있는 것이라고 본다.


매주 화요일이면 보통 강의가 많이 있어서 강의를 마친 후 거의 지친 몸을 이끌고 가게에 들리곤 한다. 학교와 사업일로 향상 바쁜 나는 당연히 집에서 푹 쉬고 싶은 마음이 굴뚝 같지만 밤 늦게까지 판매하는 직원들을 보면 잠깐이라도 들러서 격려를 하기 위해서이다.


손님이 붐비기 시작하면 함께 판매도 하고 마감시간에는 쓰레기를 모아서 분리수거도 하고 다양한 방법으로 직원들과 함께 하려고 노력한다. 솔직히 자주는 못하지만 일주일에 하루 정도는 꼭 지킬려고 하고 있다.


일주일에 한번 정도 밖에 일손을 돕지 못하는데도 직원들에겐 내가 하는 일이 이상하게 다가온다고 한다. 사장인데 그냥 본사 사무실에 앉아서 느긋하게 쉬어도 될텐데 무엇 때문에 구태여 힘들게 손님들에게 서빙까지 하냐하는 것이다.


솔직히 편하게 일하기로 작정하면 가게 뒤쪽에 앉아 TV나 보고 몸 한 번 움직이지 않고도 가게 일을 도왔다고 말할 수 있을 것이다. 하지만 나는 손님들에게 직접 판매를 하는 것 뿐만이 아니라 쇼케이스도 닦고 떨어뜨린 아이스크림 스픈과 냅킨도 주워서 쓰레기통에 버리는 일들을 직원들과 똑같이 했고, 이들의 눈에 내가 한 행동이 남다른게 보인 나만의 리더십이라고 생각한다.


리더십이란 말은 흔히 관리능력과 관련되거나 남다른 능력을 보여주는 사람을 칭송할 때 사용된다.


그러나 내가 생각하는 리더십의 의미는 조금 다르다. 직원 곁에서 모범을 보여주는 것이다. 즉 그들과 직접 부딧치면서 함께 생활하고 지도하고 보살펴줌으로써 그들 자신이 스스로의 리더가 되게 하는 것이다.


회사의 목표가 "내가 어떤일에 도움을 받고 싶기 이전에 그 일을 먼저 해주라"이라면 CEO부터 솔선수범해야 한다고 본다. 그 직원이 고객을 접하는 일이라면 최일선에 나서서 고객들을 상대하며 내가 바라는 것을 먼저 보여주는 것이다. 나 또한 언제나 일선에 나서서 직원들을 돕고 관찰하고 지도하면서 내가 그들에게 원하는 모습을 먼저 보여줄려고 노력한다.


또한 리더십은 무엇이 옳은 것인가를 아는 차원이 아니라 그 옳은 것을 행동으로 보여주는 것이다. 나와 본사직원들은 현장직원들과 함께 일하고 그들이 어떻게 행동해야 하는지 직접 보여줌으로써 그들이 이 조그만 아이스크림 가게에서도 뭔가를 배우고 성장할 수 있도록 깨닫게 할려고 한다.


아이스크림을 직원들보다 더 잘만드는 것이 리더쉽이 아니라 직원들과 그리고 아르바이트생들이 능력을 발휘하고 성공을 거둘 수 있도록 도와주는 것이며 진실되고 참되게 함께 내가 최고의 역할 모델의 모습으로 솔선수범을 보여야 한다고 생각한다. 또한 아직도 많이 부족하지만 이글을 통해 좀더 노력하려고 한다.

 

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프랜차이즈 CEO들의 다양한 리더십 유형
리더십의 제 1 요소 '진실이 담긴 살아있는 비전'

 

최고경영자는 누구나 할 것 없이 일률적인 리더십 유형을 지니고 있는가? 물론 그렇지 않다. 리더십은 자신만의 고유한 개성을 드러내는 것이기 때문이다.

 

효율적인 리더십 유형은 무척 다양하다. 프랜차이즈 세계에서 뛰어난 CEO들 가운데 KFC의 창업자였던 센더스와 같이 직설적이고 사교적인 사람이 있는가 하면 나이키의 CEO인 필나이트와 같이 수줍음을 잘 타고 과묵한 사람도 있다. 맥도날드의 창업자인 레이크록은 나이를 먹어 경험이 풍부하고 현명했으며, 던킨도너츠의 창업자인 윌리엄 로젠버그는 29세의 젊은 나이에 창업한 모험심이 강한 사람이었으며, 또 다른 CEO들 중에 말하기를 몹시 좋아하는가 하면 사람들 앞에 서는 것을 몹시 싫어하는 사람, 커리스마가 넘치는가 하면 전혀 그렇지 못한 사람도 있다.


리더십과 카리스마는 다르며 상당히 능력이 뛰어난 리더 가운데도 카리스마가 전혀 없는 리더도 있음을 짐콜린스가 저술한 좋은 기업을 넘어 위대한 기업과 경영전략 책을 통해 알게 되었다.


이들은 각양각색의 리더쉽을 지녔음에도 불구하고 저마다 매우 효과적으로 휘하의 사람들을 이끌었다. 자신만의 스타일을 가꾼 것이다.


나 자신에게 맞지 않는 사람이 되려고 하거나 맞지 않는 스타일에 맞추려고 애쓰지 않았으며, 다른 사람을 닮으려고 애쓰는 것은 어려운 일이 아니나 결코 효율적인 리더십은 자기 자신 안에서 발전하는 법이며 전적으로 자신에게 달려 있는 것으로 간주했다.


여기서 효율적인 리더십이라 함은 기능과 스타일을 겸비했을 때 발휘된다.

리더의 최고 덕목인 '기능적인 리더십'은 명확하면서도 직원 모두가 공유할 수 있는 비전을 세우는 한편, 직원 모두 열심히 비전을 추구할 수 있도록 촉진하는 것이다. 이는 리더쉽이 갖추어야 할 보편적인 요건으로 스타일을 떠나 리더는 이와 같은 기능을 수행해야 한다(비전과 비전 설립 방법에 대해서는 짐콜린스가 저술한 경영전략 부분에 자세히 나와 있으니 참고하기 바랍니다).


이처럼 리더십 스타일은 CEO마다 다르고 기능을 수행할 수 있는 스타일 역시 수없이 많다. 그런데 여기에는 해결하기 어려운 모순이 존재한다. 우리는 자신만의 스타일이 있어야 하며, 다양한 스타일이 제각각 능률적이라는 사실을 밝혔는데, 따지고 보니 앞의 '나' 의 리더십 스타일에 많은 문제가 있음을 알지만 여러 프랜차이즈 사업에서 성공한 CEO들의 사례를 보니 나의 리더십 스타일과 공통된 부분들도 많았다.


다시 말해서 실패한 프랜차이즈 CEO들의 실패 사례와 위 성공한 CEO들의 리더십 스타일과 별 차이가 없음을 발견하게 되었다. 이같은 모순을 어떻게 조절할 수 있겠는가?


이를 해결해 나가기 위해 가장 뛰어난 리더들의 리더십에서 공통적으로 발견되는 요소들을 짐콜린스의 경영전략과 프랜차이즈CEO들의 자서전과 인터뷰 자료를 통해 정리했다. 제각기 고유한 리더십을 발휘한다 하더라도 효율적인 리더쉽에는 공통분모가 있었다.


모순을 좀더 쉽게 해결하기 위해 예를 들어보자.

여기에 위대한 프랜차이즈 CEO가 있다. CEO들은 저마다 고유한 스타일을 가지고 있다. 직영점 위주로 프랜차이즈 경영을 하는 스타벅스의 CEO인 하워드 슐츠는 가맹점 위주로 프랜차이즈 경영을 하는 서브웨이의 CEO인 프레드 드루카와 다르고, 호텔왕 콘래드 힐튼은 J.W 메리어트 2세와 다르다.


이처럼 CEO마다 스타일이 다르지만 위대한 CEO에게는 공통되는 요소들이 있다. 매장 또는 호텔에 들어오자 마자 오감을 자극시키고 감동을 떼어내지 못하도록 하는 생생한 서비스와 친철히 고객을 모시는 언어 구사력, 멋진 주문과 깔금한 마무리 등 고객에게 단순한 만족이 아닌 매우 만족을 불려 일으켜 감성을 자극시키는 기술이다.


이 기술들의 해답은 <짐콜린스의 경영전략>에 다루는 리더쉽의 7가지 요소로써 정리하면 아래와 같으며 이를 프랜차이즈 비즈니스 사례들과 연관하여 설명하고자 한다.


-참됨(Authenticity)

-단호함(Decisiveness)

-집중력(Focus)

-대인관계(Personal Touch)

-강하면서도 부드럽게 사람을 다루는 기술 (Hard/Soft People Skills)

-의사소통(Communication)

-진취성(Ever Forward)


리더십의 요소 1 : 참됨


리더십이 갖추어야 할 가장 중요한 요소는 진실이 담긴 살아있는 비전이다. 기업의 가치와 야망은 러더가 말한다고 해서 공감을 얻을 수 있는 것은 아니다. 무엇보다 먼저 리더가 행동으로 보여주어야 한다. 예를 들어 보통 프랜차이즈 기업의 CEO들이 비전을 제시할 때 “가맹점이 살아야 본사가 산다” 와 “가맹점 매출극대화가 우리본사의 목표다”라고 하지만 실제적으로 가맹점이 어떻게 돌아가는지도 모른고 있는 것이 현실이다.


건전한 기업은 겉으로 말하는 것과 마음속 깊이 믿는 것, 즉 리더가 자발적으로 매일 실천함으로써 기업 전체에 강한 인상을 남기는 가치가 어긋나는 법이 없다.


이해심이 넓고 능률적으로 기업을 이끌어가는 리더들은 자신들이 가지고 있는 가치의 실질적인 이익을 잘 알고 있다. 그리고 눈에 보이는 이익이 없는 경우에도 한결같이 행동한다.


얼마전에 한국의 스타벅스 본사 직원들이 선릉공원 주변에서 담배꽁초와 쓰레기를 줍는 것을 보았는데. 이 같은 사회봉사활동들이 일시적으로는 수익이 되지 않지만 장기적인 브랜드 인지도에 힘입어 그들은 성공적이고 효율적으로 기업을 이끌어 나갈 수 있는 것이다.


스타벅스를 시작할 때 하워드 슐츠는 멍하니 앉아 "가장 실용적인 비즈니스의 가치가 무엇이냐?"고 생각하지 않았다. 그보다 그는 사람을 존중하고 환경을 생각해야 한다는 사실을 가슴 깊이 믿었고 그 믿음에 따라 행동했는데 이것이 한국 지사 스타벅스까지 고스란히 전해지고 있기 때문에 세계적으로 위대한 프랜차이즈 사업을 효율적으로 잘 운영하고 있는 것이다.

 

 

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나의 비능률적인 리더십
경영자의 경영 스타일이 기업의 성격 좌우

 

스르르 녹아 없어질 뻔 했던 아이스크림 가게가 냉장고에서 갖 꺼낸 아이스크림이 녹듯이 사람들의 입과 가슴을 샤르르 녹이려고 합니다. 아래 내용은 그 동안 프랜차이즈사업을 하면서 가졌던 시행착오들과 짐콜린스의 “좋은기업을 넘어 위대한 기업으로”와 “경영전략”내용을 통해 느꼈던 부분들을 여러분들과 함께 공유했으면 합니다.

 

나는 업무에 있어 성실하고 수동적이 아닌 능동적인 열정이 대단한데다 학업에 있어서도 프랜차이즈와 창업 관련 수료와 MBA학위는 물론 대학에서 프랜차이즈 창업학 강의도 하고 있으며 10년 가까이 현장에 몸담아 오면서 나름대로 이론과 실무경험 또한 풍부하며 대인관계에서도 프랜차이즈 업계의 최고들과 어깨를 나란히 했고 일주일에 무려 78시간 이상을 일 하면서 직영점과 가맹점을 합쳐 매년 평균 40개 가량 오픈하면서 고속 성장을 했습니다.


그런데 내가 경영하는 프랜차이즈본사는 초창기에만 반짝했을 뿐 허우적 거리다가 쇠진하여 평범하고 우울한 권태의 나락으로 빠져들었습니다. 왜 이런 일이 벌어졌을까? 하고 생각해 보았는데 여러 가지 문제가 있었습니다.


그 중에 첫 번째로 나의 비능률적이고 강압적인 리더십이 차갑게 스며드는 안개처럼 우리 회사를 뒤덮고 있었기 때문이었습니다. 다시 말해 나의 리더쉽에 직원들은 주눅 들고 자신감을 잃었으며 맥이 풀려 일할 의욕을 잃어 가고 있었습니다. 결국 하루하루 시간이 지나면서 회사는 쇠퇴하게 되어 가고 있었습니다. 도대체 나의 리더쉽에 무슨 문제가 있었길래 이런가 하고 그 동안의 과정들을 생각하며 테잎을 되돌려 보았습니다.


나는 프랜차이즈 사업과 관련된 이론과 실무 사례등을 정리하여 직원들에게 "프랜차이즈에 대한 정의"를 교육 시켰는데 내용은 아래와 같았습니다.


"프랜차이즈 사업은 자전거의 원리와 같다. 프랜차이즈라는 앞바퀴와 가맹점이라는 뒷바퀴가 조화 있게 굴러가야 자전거가 그 기능을 하듯 프랜차이즈사업은 조화와 균형의 예술 경영이며, 자동차나 기차가 아닌 자전거를 비유함은 이는 잠깐 멈춰도 쓰러지지 않지만 자전거는 멈춰 버리면 쓰러지게 되므로 본사와 가맹점이 수동적이 아닌 능동적인 열정이 없으면 창업시장에서 살아 남을 수 없고 한발 한발 젖는 폐달은 본사의 노하우들이 모여 만들어진 시스템을 가맹점이 함께 저어 감으로서 가맹점에서는 시행착오가 없는 창업성공의 길을 가게끔 하는 것이 우리 비세븐이 해야 될 역할이다.


또 가맹점에게 창업성공인 사과 열매를 맺게 하기 위해 단순한 씨앗을 주는 것이 아니라 웬만큼 자란 묘목을 줌으로서 빠른 시일 내에 사과열매를 맺을 수 있도록 하는 것이 본사의 역할이다"라며 자전거의 원리와 묘목의 조화를 강조하였습니다.


그러나 실제로 나는 이 자전거의 원리와 묘목의 조화에 대한 정의를 얘기만 했을 뿐 나 스스로 참된 모습을 보여주지 못했습니다. 또한 이를 실행하기 위해 윈윈이라는 말을 입에 달고 직무평가를 실시 했지만 맹목적인 복종으로 정의되었습니다.


가끔 우유부단한 면도 있었습니다. 중요한 결정을 내려야 할 때 그렇게 하지 않았기 때문에 가맹점들의 사소한 문제들이 위험한 상황에 초래할 정도로 커져버린 경우도 있었습니다.


회의 시간을 제외하고는 근무 시간 대부분을 문을 꼭 잠그고 사장실에 틀어박혀 지내니 직원들이 어떻게 일하고 있는지 가맹점은 어떻게 돌아가는지 직접 돌아보는 일이 거의 없었습니다.


문제가 생기면 항상 직원들을 야단쳤고 직원들이 발전할 수 있는 긍정적인 조언은 일체 하지 않았고 그리고 조그만 실수 하나로 직원은 회사 다니는 내내 시달려야 했습니다. 실수를 통해 개인이 발전 할 수 있는 기회를 일체 주지 않았으며 중도에 하차하는 직원들이 상당히 많았는데 평균 근무기간이 1년 정도 되었습니다.


그리고 직원들에게 정신적 물직적 보상 체계도 제대로 갖추지 않았고 회사의 비전에 대해 직원들과 효과적으로 의사소통 하지 않아서 직원들은 회사에 비전이 없으며 회사가 우왕좌왕 하다가 격렬한 파도에 침몰하는 배와 다를 바 없고 이는 직원들을 짜증나고 의욕을 상실하게 만들었습니다.


사업이 조금 성공을 거둔 뒤에 새로운 브랜드런칭 등을 했지만 나의 가장 큰 걸림돌이 되는 것은 바로 비능률적인 리더십 때문에 중도에 사업을 접는 경우도 있었습니다.


직원들의 위대한 아이디어와 아무리 디테일하고 치밀하게 만든 최고의 전략과 전술이 형편없는 리더십에 압도 당하면 무용지물이 되는 것 을 알았습니다.


이는 모든 기업에 해당되며 특히 최고 경영자가 지배적인 힘을 발휘하는 중소기업 형태의 프랜차이즈 본사의 경우는 더 말할 것도 없는 것 같습니다. 다시 말해 경영 스타일이 기업의 성격을 좌지우지하기 때문에 파괴적인 리더쉽으로는 위대한 기업을 구축할 수 없는 것 같습니다.


오늘은 여기까지 얘기하고 다음에는 이를 극복하기 위해 다양한 리더쉽을 연구한 얘기들을 할까 합니다.

 

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 이      름 : 이창용

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가맹점이 어떻게 돌아가는지 정말 아십니까?
가맹점들과 자주 점심식사를 함께 하고 신뢰를 구축하는 기회로 삼아라.

 

프랜차이즈 본부를 경영함에 있어 직영점과 가맹점의 현장경영의 중요성과 방법론에 대해 말씀 드렸으면 합니다. 피터 드러커는 일찍이 "모든 사업 기회는 '회사 밖'에 있다. '회사 안'에 있는 것은 오직 비용뿐이다"라고 설파한 바 있습니다. CEO로서 현장의 중요성을 부정하는 사람은 없을 것입니다. 실제로 한 조사에 따르면 우리나라 500대 기업 CEO의 35%는 1년 중 근무 시간의 40%를 현장경영에 투자한다고 응답했습니다.

 

그러나 우리 경영자들의 현장경영 실태를 자세히 들여다보면 실제로 상당수의 경영자들이 현장을 외면하고 있고, 현장 경영을 실천하고 있다는 이들조차 그 의의를 잘못 이해하고 있거나 실천 방법을 잘못 인식하고 있는 것이 현실입니다. 오히려 사장이 현장에 있으면 회사 이미지를 이상하게 보는 것이 한국 프랜차이즈 시장의 현실입니다.


대부분의 현장경영이라는 것이 현장 한 번 휙 둘러보고 형식적인 수준에 머무르고 있는 경우가 많습니다. 특히 근자에 들어 빠른 속도로 진행되고 있는 POS시스템의 정보화 혁명은 현장과 경영자를 온라인으로 손쉽게 연결시키고 있기 때문에 최고경영자들로 하여금 업무 현황을 집무실에 앉아 완벽하게 파악하고 있다고 착각하게 하여 현장경영을 더욱 형식적으로 만들고 있습니다.


모니터에 뜨는 숫자와 현장에서 느끼는 감각은 상당히 다를 수 있음에도 불구하고 그런 사실을 아는 경영자조차 현장을 기피하게 만드는 건 날로 과다해지는 본사 내부의 업무와 점점 심화되고 있는 교통체증 때문인지도 모르죠.


1980년대 초반에 톰 피터스와 로버트 워터만은 그들의 걸출한 저작 "초우량 기업의 조건"에서 MBWA(Management By Wandering Around: 배회경영)로 상징되는 현장경영을 기업 성공의 주요 요인으로 제시한 바 있습니다. MBWA는 현장경영의 구체적인 실천방안이라고 할 수 있을 것입니다. 그들은 MBWA가 종업원 및 고객과의 진솔한 대화를 가능케 하며 커뮤니케이션의 관료화를 막는다고 지적하였습니다.


이러한 그들의 처방은 상당한 세월이 흐른 지금에도 유효하다고 저는 믿고 있습니다. 어쩌면 모든 거래와 정보 교환이 온라인화 하고 있는 현 상황에서 그들의 주장은 더욱 설득력을 갖는지도 모릅니다.


개인적 수준에서의 진솔한 의사소통은 어떻게 해야 효율적으로 이뤄질까요? 조직개발 분야의 권위자인 로빈 레이드가 제시하는 가맹점과 의사소통하는 20가지 방법에는 귀를 기울일 만한 대목이 있습니다.


1. 목표 설정 시 가맹점들을 참여시켜라.

2. 업무를 성공적으로 수행 했을 때에는, 응분의 포상을 자주하라.

3. 가맹점들과 비공식적인 접촉을 하라.

4. 가맹점들이 일하는 곳으로 가서 그들을 만나라.

5. 가맹점들의 의견을 묻고 열린 마음으로 청취하라. 그리고 그들의 관점을 이해하려고 노력하라.

6. 가맹점들과 정보를 공유하고 그들의 참여와 반응을 이끌어내라.

7. 사기저하 요인이 발생하면 과거에 잘한 일로 상쇄하고 그 경험을 학습 기회로 삼아라.

8. 대화 시 80%는 듣고 20%만 말하라.

9. 가맹점들이 알고 있는 루머에 대해 묻고 함께 논의하라.

10. 가맹점들과 현장으로 함께 들어가서 그들의 업무를 이해하려고 노력하라.

11. 본사회의 후에 가맹점들에게 내용을 설명하라.

12. 가맹점들에게 최고경영자가 정립한 비전과 임무, 그리고 목표가 분명하게 이해되는지 물어보라.

13. 가맹점들에게 업무개선을 위해 어떤 도움이 필요한지 물어보라

14. 가맹점들에게 무엇이 우리 고객을 가장 만족시키고, 무엇이 가장 만족시키지 못하는지 물어보라.

15. 칭찬은 공개적으로 하고 잘못한 일에 대한 지적은 개인적으로 하라.

16. 같이 일하는 가맹점들의 좋은 점을 발견하도록 노력하라.

17. 그날그날 만나게 되는 가맹점들과 적극적으로 대화하라.

18. 불편한 사람에게는 마음을 열려고 노력하라.

19. MBWA 활성화를 위한 목표를 매달 설정하라.

20. 가맹점들과 자주 점심식사를 함께 하고 신뢰를 구축하는 기회로 삼아라.


세계최고의 유통기업인 월마트의 일군 샘 월튼은 종업원과의 커뮤니케이션에서 한 걸음 더 나가 고객들과의 대화에도 많은 시간을 할애했습니다.


그는 형식적으로 현장을 순시하는 것이 아니라 손수 픽업 트럭을 몰고 수시로 매장을 방문해 고객 및 종업원들과의 진솔한 대화를 통해 그들의 욕구와 애로사항을 파악하고 즉시 경영에 반영하곤 했습니다. 그는 항상 본사에 머무르는 시간을 최소화하고 매장에 머무르는 시간을 최대화하려 노력했습니다. 심지어 그는 본사의 존재를 회사의 운영에 있어 필요악으로 간주해 본사 운영에 드는 비용을 전체 매출액의 2%정도로 축소하기까지 했습니다.


그렇게 본사의 비용은 아끼는 그였지만 고객 불만사항인 신용카드 조회시간의 단축을 위해서는 서슴지 않고 막대한 비용이 드는 인공위성을 쏘아 올리기도 했습니다. 그러한 현장경영의 결과가 오늘날 세계 최고의 기업 월마트로 나타난 것이죠.


일본 맥도날드의 후지다 덴 회장에게 취미가 무어냐고 물었더니 '매장 방문'이라는 간단한 대답을 하더라 하더군요. 퇴근 후나 주말이면 매장을 순례하며 고객 및 판매직원들과 대화 나누기에도 시간이 모자라는데 따로 취미활동 할 시간이 어디 있느냐는 거죠.


동서양을 막론하고 경영자에게 있어 현장은 가장 중요한 일터인 것 같습니다. 하긴 전쟁을 지휘하는 장수가 전쟁터를 외면해서는 안 될 일 아니겠습니까? 경영환경이 날로 어려워지는 이때 우리 최고 경영자들도 보다 실질적인 현장경영에 나서야 하는 것이 아닌가 하는 생각이 들고 월마트 본사에 대한 투자 비용이 2%도 안 된다고 하니 참 저 스스로도 부끄럽습니다. 이렇게 여러 글들을 인용하여 몇 자 적어보았습니다만 실행하기란 쉽지만은 않은 것 같습니다. 취미 삼아 쉽게 실행하는 경영자만이 정상에 오를 수 있지 않을까 생각합니다.


그럼 다음에 또 뵙겠습니다.


 

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프랜차이즈사업 교육의 필요성
고객이 만족이 아닌 매우 만족의 감동을 받도록

 

신세계백화점에서 아이스크림 행사가 일정이 잡혀 있어서 아르바이트생들을 뽑기 위해 인터넛상에 올려 놓았다. 그리고 몇 일 후 진동이라는 학생이 지원서를 들고 우리 행사오픈 매장을 찾아왔다.

 

이제 대학에 입학한 20살의 나이에 키가 크고 성숙해 보였다. 처음 몇 일 동안 그를 지켜보니 일을 썩 잘했다. 지시한 것을 제대로 따르면서 작은 일까지 꼼꼼히 처리 했고 우리 아이스크림가게의 메뉴얼에 유의하여 어떤 문제를 일으키거나 불평을 하는 법이 없었다.


그런데 어느 정도 시간이 지나자 문제점들이 나타나기 시작했다. 손님들이 줄을 길게 서건 말건 아랑곳하지 않고 뒤쪽에 멀찌감치 떨어져 있거나, 손님이 없을 때도 기둥에 기대어 있거나, 핸드폰으로 게임을 하는 것이었다.


이상하다 싶어 그의 행동을 유심히 살펴보았다. 그런데 본사직원과 내가 있을 때와 없을 때의 그의 일하는 태도가 확연히 다른 것이었다. 우리 앞에서는 손님들에게 상냥하게 인사도 잘하고, 카운터와 원형쇼케이스도 깨끗이 청소하고 초코렛 폭포 재료가 떨어지면 다시 채워 넣고, 본사직원들이 하는 일도 곧잘 도왔다. 그런데 우리가 본사로 들어가면 전혀 다르게 행동했다.


그러다가 어느날 내가 불시에 비세븐 아이스크림가게를 방문하면서 그의 불성실한 행동이 모두 드러나게 되었다.

도대체 어떻게 된 일인지 묻자, 시선을 피한 채 어색한 미소만 지을 뿐이었다.


그는 어처구니없게도 자신의 어떤 행동이 잘못되었으며 무엇이 문제인지조차 분간하지 못하고 있었다. 가게주인인 본사가 만족하면 그것으로 자기 할 일은 다한 것으로 착각하고 그렇게 행동하고 있었던 것이다. 그가 관심을 기울이고 만족시켜야 할 대상은 비세븐 본사가 아니라 고객인데, 자신의 본분을 망각하고 있었던 셈이다.


그날 내가 아르바이트학생에게 충고한 것은 본인이 할 일은 주인인 내가 아니라 우리 매장을 찾는 고객들에게 매우 만족을 주는 것이며, 매우 만족은 곧 항상 고객에게 친절하고 공손한 태도로 질 좋은 아이스크림을 제공하는 일이라는 것이다. 그렇게 해서 고객이 만족이 아닌 매우 만족의 감동을 받으면 주인인 나도 본사직원들도 자연스럽게 만족하게 될 거라고 덧붙였다.


이것은 아르바이트생의 기본적인 태도에 해당하는 것이었지만, 나이 어린 종업원에거 냉장고에서 갖꺼낸 아이스크림이 부드럽게 녹듯이 기분나쁘지 않게 들리면서 제대로 실행할 수 있게끔 하려고 얘기 했던 기억이 난다.


어찌보면 아르바이트생의 기본적인 사항에 해당하는 것이었지만, 이 또한 기존 매뉴얼에 포함되지 않아 시행착오를 느낀 부분이었으며,다음날 아침 본사직원들과 오전회의를 하면서 바로 관리메뉴얼에 추가하고 또 추후에 판매직원 교육시 교육메뉴얼에 추가하기로 했다.


프랜차이즈 사업을 해보니 최근에는 단순히 아이스크림 판매하는 사업이 아니라, 교육사업이라는 생각이 많이 든다.


내가 생각하는 종소비자에게 만족을 줄 수있다는 것에 대해서 고객을 가장 가까이에서 만나는 판매직원들에게 나와 똑 같은 주인정신을 심어 주어야 하는데 이러기 위해서는 단순히 물질적 보상만으로 되는게 아니라 정신적 보상도 이룰수 있는 교육이 필요함을 느낀다.

 

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창업을 성공해서 영원히 지속되는 완벽한 창업 성공 프로세스를 세우는 것은 힘든 일이다. 그러나 일시적 성공적인 창업을 넘어 영원히 지속될 위대한 기업으로 나아가는데 없어서는 안 될 중요한 요소이다.

 

수익 실현에 반드시 창업 프로세스가 필요한 것은 아니다. 창업 프로세스 없이도 수익성 좋은 창업을 벌일 수 있다. 많은 수익을 올리면서도 창업 프로세스 즉 매뉴얼 없이 창업했던 사람들도 많다.


하지만 수익 실현 이상의 것을 원한다면 즉 장기적으로 지속되는 기업을 세우고자 한다면 꼭 있어야 한다.


성공한 프랜차이즈 기업, 예를 들어 월마트, 맥도날드, KFC, 메리어트 호텔 등의 역사적 발전을 면밀하게 살펴보면 초창기 창업 시 기업은 비교적 작은데도 불구하고 어느 시점에 이르러 핵심 리더들이 거부할 수 없는 운영 프로세스 매뉴얼을 세웠다는 사실을 알 수 있다.


월마트처럼 초창기부터 창업 운영 프로세스 매뉴얼을 세우는 기업들이 있는가 하면, 창업자가 특정한 필요에 따라(자신들을 위해 일하거나 시장에 특별한 제품을 출시하기 위해) 세운 기업들은 어느 정도 성장한 뒤에야 비로소 광범위한 프로세스를 세우기도 한다.


예를 들어 원래 햄버거는 미국에서는 떡볶기 오뎅과 같은 식품이었다. 쓰고 남은 소고기를 갈아서 만들었기 때문에 식당에서는 팔지 않았고 공장 주변의 좌판에서나 팔았다. 옛날 영등포 공장 벽에 '구루마'를 대고 큰 프라이팬에 떡볶이를 팔던 아줌마들을 생각하면 된다.


첫 햄버거 체인으로 기록되고 있는 화이트 캐슬(White Castle)은 1920년대 햄버거에서 불량식품의 이미지를 걷어내는 데 주력했다. 사람들이 직접 보는 앞에서 그릴에 고기를 구웠고 고기는 하루에 두 번 배달되는 신선육이라고 선전했다. 이미 그 때부터 종업원의 외관에 대한 기업의 통제가 시작됐다.


화이트 캐슬이 1931년에 정한 23가지 종업원 수칙 프로세스는 '첫째 모자가 항상 머리를 덮어야 한다, 둘째 머리카락을 단정하게 손질해야 한다에서 시작해 여섯 번째 이를 닦아야 한다, 아홉 번째 구취를 없애야 한다, 열세 번째 체취가 안 나야 한다를 거쳐 스물세 번째 바지자락이 길 때는 끝을 접어올려야 한다'로 끝난다.


햄버거가 급속히 퍼진 배경에는 자동차가 있다. 자동차가 대중화되면서 자동차 여행 중 간단히 먹을 수 있는 패스트푸드에 대한 수요가 생겼다. 특히 자동차가 대량 보급되는 시기에 개발되기 시작한 드라이브인 (Drive-in) 식당이 로스앤젤레스 등 캘리포니아 남부를 중심으로 우후죽순 생겨났다. 40년대에 로스앤젤레스에는 이미 1백만 대의 차들이 다녔다. 이 수치는 41개 주 전체의 차량보유 대수 보다 많은 것이었다.


요즘 미국에서 볼 수 있는 드라이브스루(Drive-through) 식당이 건물 창구를 통해 손님의 주문을 받는 것과 달리 드라브인 식당은 손님들이 주차장에 차를 세워 놓으면 종업원들이 찾아와서 주문을 받고 음식을 배달했다. 드라이브인 식당들은 손님들을 끌기 위해 주로 짧은 치마를 입은 10대 소녀들(carhops)을 종업원으로 고용했다. 햄버거 맛 때문인지 10대 소녀들 때문인지 드라이브인 식당은 한 때 번창했지만 10대 소녀들을 꼬시러 온 소년들의 푼돈을 노리며 장사를 지속하기엔 한계가 있었다.


맥도날드 형제도 1937년 캘리포니아주 파사디나에 이런 식당을 열었다. 하지만 그렇게 11년쯤 하고 난 뒤인 1948년 한 식당에 오래 붙어있지 않는 10대 소녀들에 빌붙어서 장사하는 것에 싫증을 느끼고 식당 문을 닫았다. 3개월 뒤 새로 식당을 열었을 때는 새로운 운영 프로세스를 개발했다. 즉 10대 소녀들 대신 남자 종업원만을 채용했다. 그리고 손님들이 차를 세우고 창구로 와서 주문을 하도록 했다.


처음엔 손님들이 변화에 적응하지 못했다. 주차장에 차를 세우고 여종업원이 오지 않는다고 클락션을 빵빵 울려댔다. 맥도날드 형제가 이처럼 손님들한테 당당할 수 있는 것은 새로운 운영 프로세스 시스템이 받쳐줬기 때문이다. 그들은 조리속도를 높이고 가격을 낮추고 판매량을 늘리기 위한 혁신적인 방법을 고안해 냈다. 예전의 메뉴에서 가짓수를 1/3로 줄였다. 나이프와 숟가락 포크도 없앴다. 접시와 유리컵도 종이접시와 종이컵, 그리고 종이 봉지로 바꿨다.


가장 중요한 운영 프로세스의 변화는 햄버거를 굽는 사람은 햄버거만 굽도록 한 것(그릴맨). 마찬가지로 햄버거에 드레싱을 바르는 사람은 드레싱만 바르도록 했다(드레서). 주문받는 사람은 주문만 받고 밀크셰이크를 만드는 사람은 밀크셰이크만 만들었다(셰이커). 프라이즈(감자 튀김)를 튀기는 사람은 프라이즈만 튀겼다(프라이 맨). 처음으로 공장의 일관 작업(assembly line)이 식당의 노동 분업에 적용된 것이다.


모든 경우에 있어, 다시 말해 창업할 때든 아니면 몇 년이 지난 후든 성공한 기업의 프랜차이즈 리더들은 기업을 위한 운영 프로세스 매뉴얼을 명료하게 세우고 발전시켰다는 것이다.


여러분은 어쩌면 “난 이제 퇴직했고 나이도 많고 창업도 안 했고 또는 아직 회사가 작아서 아무래도 이런 창업 운영 프로세스 매뉴얼은 맞지 않아. 나는 월마트도 맥도날드도 KFC도 메리엇도 아니야 나는 그저 그런 회사를 본받으면 되는 거야” 라고 생각 할 수도 있다.


옳은 지적이다. 하지만 위에서 소개한 기업들 중 “새로운 것을 시작하기에는 늦은 나이는 없다”의 주인공인 맥도날드의 창업자 레이크록은 52세의 나이에 맥도날드를 인수해 창업했으며, KFC 창업자인 샌더스도 그의 나이 65세에 창업해서 미국의 켄터키 주 당국에 치킨을 캔터키 주의 대표적인 요리로 승화시킨 것을 필두로 세계 82개국에 1만 1,000여개가 넘는 점포를 운영 중이다.


또한 위에서 소개한 기업들도 소규모였다가 대기업으로 성장했으며 어떤 기업이든 규모가 작을 때 운영 프로세스 매뉴얼을 세웠다는 점을 명심해야 한다. 위 기업들이 규모가 커진 후 멋진 프로세스 매뉴얼을 만든 것은 아니다. 즉 운영 프로세스 매뉴얼을 세운 다음에 위대한 기업으로 발전하는 것이지 위대한 기업이 된 뒤에 프로세스 매뉴얼을 세우는 것이 아니다는 말이다.

 

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